Attualmente, le imprese che operano all’interno di Supply Chain connesse devono confrontarsi con una profonda incertezza e un’accelerazione nei cambiamenti così elevata, da rendere i tradizionali processi di pianificazione spesso inefficaci e instabili.
Dalla nascita del Supply Chain Management molti degli studi, delle ricerche e dei corsi di formazione si sono concentrati sulla razionalizzazione dei processi della logistica integrata e sul miglioramento continuo delle attività operative di ciascuna funzione aziendale.
Questo approccio scientifico ha portato immediati vantaggi: la riduzione degli sprechi, l’eliminazione delle attività non a valore (es. tecniche lean), il recupero di efficienza attraverso l’utilizzo di sistemi informativi (es. soluzioni APS) e il miglioramento continuo delle performance aziendali, tramite la misurazione e il monitoraggio delle stesse (es. strumenti di Business Intelligence).
Allo stesso tempo però le aziende, continuando a perseguire l’efficientamento delle singole funzioni aziendali, non sono riuscite a sviluppare quelle capabilities necessarie al raggiungimento di nuovi stage nel percorso di maturazione della propria Supply Chain.
In riferimento ai cinque stage di maturità della figura sottostante, la sfida che ci attende è duplice: rompere le barriere inter-funzionali tra i principali attori della Supply Chain e supportare i decisori nella valutazione di scenari alternativi, attraverso il confronto del valore che essi determinano per l’impresa.
Si deve allora guardare allo sviluppo della Supply Chain, muovendosi da una prospettiva incentrata sulla logica della ricerca dell’ottimo locale e fondata sulla comoda convinzione che ogni miglioramento locale contribuisca all’ottimo complessivo, verso un approccio sistemico orientato al miglioramento della Supply Chain end-to-end.
L’inventore della teoria moderna del management, Peter Drucker, affermava che le organizzazioni debbano imparare a concepirsi come un’orchestra dove le singole parti strumentali diventano l’insieme vivente della musica.
Primi accordi di questa sinfonia possono essere interpretati attraverso: la definizione del valore per il cliente, la misurazione del livello di servizio, l’implementazione di indicatori chiave di performance condivisi tra tutte le funzioni, lo sviluppo del processo di Sales & Operations Planning, la creazione di scenari alternativi nel medio-lungo termine in grado di quantificare l’impatto sulla capacità delle risorse e la disponibilità dei materiali.
Siate sistemici, consistenti e coerenti … non ve ne pentirete!
Autore: Marco Battistutta, docente JobLeader Operations & Supply Chain Management e JobLeader Supply Chain Planning & Control CUOA
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