Una ricerca realizzata da CEFab by CUOA in collaborazione con l’Università di Padova ha studiato 49 imprese del Nord Italia nel periodo marzo-luglio 2020, durante i mesi più critici della pandemia da Covid-19.
Questo contributo presenta una breve sintesi dei principali risultati emersi e apre una riflessione sugli strumenti gestionali per affrontare l’incertezza e sui percorsi formativi per acquisirli.
Da marzo 2020 ad oggi, la resilienza è stata sistematicamente evocata per spiegare in che modo alcune imprese sono riuscite ad affrontare meglio di altre lo shock generato dalla pandemia da Covid-19. Ma concretamente, come si sono manifestate la prontezza, la robustezza e l’intraprendenza, ovvero la capacità di prendere decisioni rapide in condizioni di elevata incertezza e la capacità di attivare le risorse e le competenze proprie o del network in cui si è inseriti sia per assorbire gli shock sia per trovare soluzioni inedite?
Per rispondere a questa domanda, abbiamo svolto una ricerca su 49 aziende del Nord Italia (di cui 5 con sede nel comune di Vo’ Euganeo, che è stato il primo focolaio Covid-19), con un questionario centrato sugli strumenti gestionali adottati per affrontare la crisi e, in 4 casi, con un’intervista approfondita con esponenti delle famiglie proprietarie coinvolti in posizioni strategiche.
Gli spunti emersi da questa ricerca sono numerosi.
Ve ne proponiamo due, che sono tutt’altro che scontati.
1. Disponibilità di slack organizzativi, cioè di risorse ridondanti (o in eccesso), capacità di individuarle e di mobilitarle rapidamente per gestire un evento inatteso.
In quest’area, sono state rilevate diverse soluzioni.
C’è chi ha «messo in gioco» la reputazione della famiglia proprietaria per accedere alle risorse finanziarie o materiali necessarie per garantire l’operatività aziendale.
C’è chi ha preso piena consapevolezza del valore del capitale relazionale dell’impresa.
Alcuni hanno stretto in tempi rapidissimi delle collaborazioni temporanee con nuovi partner per sopperire all’interruzione dell’attività dei fornitori con sede nelle aree paralizzate dalla pandemia.
Altri hanno fatto leva sulla capacità di dialogo e negoziazione con le istituzioni pubbliche per districarsi nel bailamme di DPCM (Decreti del Presidente del Consiglio dei Ministri) che si susseguivano settimanalmente.
C’è chi, come è successo in un’azienda alimentare con sede proprio in centro a Vo’ Euganeo, per sopperire alla mancanza di materie prime dovute all’isolamento, ha trovato il modo di riutilizzare gli «scarti» dei prodotti tradizionali per sviluppare un nuovo prodotto e metterlo in vendita.
2. Capacità di redigere contingency plan in modo ricorrente.
I primi mesi di pandemia (marzo-luglio) sono stati caratterizzati da repentini cambi di scenario, che hanno messo a dura prova la capacità delle imprese di pianificare oggi-per-domani e di ripianificare domani-per-dopodomani.
È emblematico il caso della padovana AMEL Medical, azienda che vende «a domicilio» i suoi prodotti per magnetoterapia ad alta potenza:
- nella settimana che inizia il 24 febbraio 2020, ai primi cenni di lockdown e con lo stop ai movimenti, le vendite crollano e la famiglia proprietaria decide di puntare senza indugio sulla sanificazione ambientale
- il 28 febbraio viene stipulato un accordo di collaborazione per la produzione di un sanificatore ambientale
- il 12 marzo, il sanificatore viene presentato alla forza vendita e parte la campagna di comunicazione tutta centrata sull’ambientazione domestica
- il 17 marzo, alla riunione con la rete vendita si analizzano i primi risultati del sanificatore e si prende atto che è una débâcle e il prodotto non sfonda; la proprietà decide di cambiare segmento di mercato e di puntare su aziende e istituzioni che continuavano a lavorare e che avevano la necessità di sanificare ambienti piccoli (uffici, negozi, laboratori)
- nel giro di qualche giorno vengono rifatti sito e strumenti di promozione; le vendite decollano subito e il 2020 si chiude con oltre il 20% di crescita.
Nei prossimi contributi illustreremo gli altri risultati e discuteremo le implicazioni in termini di competenze imprenditoriali e manageriali e di impatti formativi.
19 febbraio 2021
Autori:
Paolo Gubitta, direttore scientifico CEFab by CUOA Business School e docente di Organizzazione aziendale all’Università di Padova
Martina Vitiello, laureata magistrale in Entrepreneurship & Innovation all’Università di Padova (ottobre 2020)
Progetto di Ricerca Imprese Resilienti
– 19 maggio 2020 | Dall’impresa di aver lavorato durante il lockdown al new normal (di Paolo Gubitta)
– 11 maggio 2020 | La valorizzazione del capitale umano ai tempi di Covid-19 (di Paolo Gubitta)
– 11 maggio 2020 | Fuori dal lockdown: la Cina, la globalizzazione e il convitato di pietra (di Paolo Gubitta)
– 9 marzo 2020 | L’imprenditorialità nelle emergenze (di Paolo Gubitta)
– 10 settembre 2019 | La resilienza dell’imprenditore (di Diego Campagnolo)
– 14 gennaio 2019 | Cosa ci insegnano le Imprese Lepri del Made in Italy? Lo impariamo da Moretto Group (di Paolo Gubitta
– 19 luglio 2018 | Internal locus of control e resilienza imprenditoriale (di Paolo Gubitta e Paolo Masotti)
– 9 luglio 2018 | L’Altra Italia delle imprese resilienti (di Paolo Gubitta)
