Il contesto straordinario e problematico è noto a tutti e la crisi sanitaria ha avuto, a diversi livelli, impatti sulle singole attività economiche interrompendo il processo di creazione di valore per un certo orizzonte temporale, con tutti i problemi ovviamente connessi.
L’elemento interessante da evidenziare è che un meccanismo di crisi simile (quanto meno sulle modalità con cui ha impattato sulle aziende, mentre sugli effetti/valori ce lo dirà solo il tempo) lo abbiamo già conosciuto e questo ci dovrebbe dare una mano per comprendere come lo scenario odierno si evolverà e come poterlo affrontare. Il riferimento è alla crisi finanziaria del 2007 che ha avuto un impatto nell’economia reale a partire dall’autunno 2008 fino ad almeno aprile 2009. Più in generale quel periodo vide il tracollo del PIL (secondo dati di Banca di Italia di 6 punti percentuali abbondanti) che fu seguito dall’introduzione di misure messe in atto per sostenere le esigenze di liquidità delle imprese.
Oggi dunque, esattamente come 12 anni fa a fronte della crisi si è cercato di dotare il sistema di liquidità per contenere gli effetti negativi.
In verità, rimanendo ancora un secondo nel passato, la crisi del 2008 si è trasformata in crisi aziendali e consecutivi fallimenti post 2011 ed è importante comprendere il motivo, perché il problema oggi non sarà il 2020 e neanche il 2021 ma probabilmente il 2022 e gli spunti che propongono servono per comprendere quali variabili monitorare e quantificare per non farci trovare impreparati al momento in cui le tensioni finanziarie si manifesteranno veramente.
In generale, le aziende, post conclamazione della crisi, sono state caratterizzate da una contrazione dei volumi delle vendite e questo permette di liberare risorse “liquide” dal capitale circolante operativo; detta in modo diverso: l’anno in cui il fatturato scende, si comprano meno materie prime e si incassano i crediti dell’anno precedente relativi a un fatturato più alto; questo vuol dire che in termini di cassa operativa potrei addirittura star meglio, senza rendermi conto, che la ricchezza che ho a disposizione deriva da un elemento negativo (contrazione del fatturato) ed è addirittura di competenza dell’anno precedente, quello pre crisi.
Se a tale fenomeno ci aggiungiamo gli effetti della cassa integrazione e delle moratorie, che sono di fatto iniezioni di liquidità, l’anno della crisi potrebbe rivelarsi particolarmente positivo in termini finanziari.
Quando però tale meccanismo rischia di incepparsi?
Sicuramente nell’anno della ripresa del fatturato e con esso del meccanismo del circolante, che chiaramente in questo caso assorbe risorse finanziarie. Se poi l’anno della ripresa coincide con la ripresa del processo di rimborso delle rate di medio lungo il rischio di non aver risorse sufficienti per far fronte ai miei impegni finanziari cresce esponenzialmente e con esso quello della crisi di impresa.
Tale processo si rivelerà particolarmente pericoloso soprattutto per quelle aziende che:
- pre-crisi erano caratterizzate da una situazione debitoria già pesante, soprattutto se sovra esposte sul breve termine
- manifestata la crisi non hanno messo mano ai costi fissi in modo adeguato
- non hanno provveduto a simulare il futuro in funzione degli impegni finanziari per identificare gli obiettivi di cassa operativa necessari.
In questo contesto diventa indispensabile comprendere i fondamentali di cash flow del proprio modello di business per fare simulazioni prospettiche sui diversi orizzonti temporali.
Ciascun modello di business è caratterizzato da precisi elementi che partecipano alla generazione/assorbimento della cassa operativa:
- Volume delle vendite e livello dei margini
- Tempi di incasso e di pagamento.
I primi determinano flusso della gestione reddituale, i secondi quello del circolante; la somma dei 2 è pari alla cassa operativa.
Determinate le 2 tipologie di flussi è determinante relazionarle al particolare momento che sta attraversando l’azienda (fatturato crescente, stabile o decrescente) per comprendere al meglio le cause di risultati di cassa e ad esempio, individuando casi di falsi positivi come quelli determinati dalla trappola del circolant, fenomeno tipico delle aziende che pagano i fornitori prima di quando incassano dai clienti. In realtà l’esercizio obbligato è quello di individuare l’esatto effetto circolante perché ha un impatto trasversale negli anni.
Fatta chiarezza sugli elementi della cassa operativa è obbligata la verifica della correlazione fra fonti e impieghi sintetizzabile secondo il concetto per il quale il breve si finanzia con il breve e il medio lungo con il medio lungo. Secondo tale incipit mai finanziare con il breve il medio ovviamente mentre sarebbe un optimum finanziare con il medio lungo il breve, questo per fornire il tempo necessario al margine di trasformarsi in cassa. La relazione fra margine e cassa è una relazione particolare che potrebbe meritare fiumi di parole, ma consideriamo un assunto generale quale “un’azienda che fa margine non è detto che produca cassa, un’azienda che fa cassa ha un’altissima probabilità di fare margine”. Fatta questa premessa dobbiamo ricordarci che:
- l’indebitamento di breve termine serve a finanziare lo sfasamento temporale fra tempi di incasso e di pagamento, avendo ben chiaro che giorni clienti e giorni fornitori hanno valenza finanziaria diversa proprio perché nel processo di incasso si comprende il margine. Incassare 30 giorni prima non equivale finanziariamente a pagare 30 giorni dopo
- Il miglior modo per finanziarie il breve è l’autofinanziamento
- l’indebitamento di medio lungo invece deve essere ricondotto al concetto di rimborsabilità ossia, la cassa operativa generata dal modello di business deve essere superiore alle rate da rimborsare, altrimenti corro il rischio di pagare gli impegni a medio lungo con il breve termine andando ad ingessare la struttura finanziaria dell’azienda
- non è mai un problema di costo del debito (visti poi i tassi attuali) ma di rimborso dello stesso.
In un contesto di mercato come quello attuale fare previsioni diventa fondamentale, in tutti gli orizzonti temporali:
- Il breve: inteso come gestione della tesoreria “spicciola”
- Il medio: fino ai 3 anni. Orizzonte fondamentale in questa crisi perché la nuova finanza è caratterizzata da avere fino a 24 mesi di preammortamento e quindi nel 2022 vedrò i primi rimborsi
- Il lungo: oltre i 3 fino ai 5 in quanto orizzonte temporale valido e utile per le strategie di più ampio respiro.
Bisogna ricordarsi che l’attendibilità delle previsioni è funzione inversa della lunghezza del periodo di riferimento e quindi nasce la necessità di effettuare simulazioni così da individuare il landing finanziario in relazione alla variazione congiunta di tutti gli elementi del circolante operativo (fatturato, margine, tempi di incassi e di pagamento) dimenticandosi un po’ la definizione geometrica di piano industriale per cui il piano è la rappresentazione della strategia dell’azienda, individuando il percorso da un punto A (partenza delle previsioni) a un punto B (arrivo delle previsioni) in termini di posizione finanziaria, anche perché si corre il rischio che gli impegni finanziari assunti oggi, potrebbero determinare obiettivi in termini di cassa operativa nei prossimi anni.
È quindi indispensabile avere consapevolezza dei propri tratti finanziari, sintetizzabile nel concetto di Consapevolezza dell’Io Finanziario, al fine di poter preservare l’attività di impresa e reagire nel modo corretto ai mutamenti dell’ambiente dove si opera per rispondere in modo tempestivo avendo sempre ben chiara qual è la strategia che l’impresa sta perseguendo.
Autore: Erik Giarratana – Commercialista, Studio Giarratana-Salin & Partners e Faculty Member CUOA Finance
