Nella dialettica tra generazioni nelle imprese familiari fa sempre più spesso capolino il capitale umano che ogni generazione apporta alla gestione.
Che ruolo gioca questa variabile? Ce ne parlano Paolo Gubitta (direttore scientifico CEFab by CUOA) e Barbara Chiavarino, Faculty Member Area Imprenditorialità CUOA.
Sul passaggio generazionale si sa tanto: verrebbe da dire che si sa tutto. Poi però si verifica che ci sono ancora passaggi generazionali che non si verificano mai, o che arrivano tardi o che vengono gestiti male.
Una variabile che influenza sia la tempestività sia l’esito del passaggio generazionale è il grado di similarità/differenza tra il capitale umano espresso dalla generazione al vertice (che si specchia nelle performance dell’impresa e nei suoi processi) e quello che viene apportato dalla generazione entrante.
Quanto maggiore è la similarità e tanto più semplice (in astratto) è l’inserimento della nuova generazione, perché si riducono le occasioni di conflitto su strategia e gestione. A questo vantaggio, si contrappone il rischio potenziale che la similarità ostacoli il processo di legittimazione della generazione entrante e quindi lo sviluppo di una specifica identità.
Quanto maggiore è la differenza, al contrario, tanto più critico è l’avvicendamento, in quanto le nuove competenze potrebbero portare a sperimentare strategie e modelli di gestione che scombinano le prassi consolidate e possono a mettere in discussione le performance o la reputazione dell’azienda.
Ma come giocano concretamente similarità/differenza del capitale umano? Dipende dal contesto.
Ci sono situazioni in cui è premiante la costanza delle competenze.
Succede qualora le caratteristiche del business e dell’ambito competitivo sono stabili e si presume che ciò possa continuare anche in futuro. In tale contesto, è premiante la similarità e anche il percorso di inserimento della generazione entrante sarà relativamente semplice, con un ruolo progressivamente defilato della generazione al vertice o con un affiancamento protratto nel tempo, che funge da training on the job.
In altri casi, invece, è necessario un rinnovo radicale delle competenze. Succede quando il contesto competitivo o tecnologico richiedono un cambio di passo all’impresa. In questa situazione, alla nuova generazione deve essere attribuita non solo la facoltà di condurre il business, ma anche di ripensarlo e riprogettarlo. Alla generazione in sella viene richiesta la capacità di dare una delega strategica che si estende alla possibilità di ripensare in modo radicale il business model e il posizionamento dell’azienda familiare.
In tutti i casi, le imprese familiari potranno gestire al meglio il passaggio generazionale dotandosi delle skill per gestire il confronto e la ricerca del consenso nelle decisioni strategiche e operative.
Autori:
Paolo Gubitta, professore di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università di Padova e direttore scientifico di CEFab by CUOA
Barbara Chiavarino, Faculty Member CUOA Business School
7 aprile 2021
