Cosa significa integrare la prospettiva della sostenibilità nel Sistema di Pianificazione e Controllo?
Le questioni legate alla sostenibilità sono ormai da tempo oggetto dell’attenzione del mondo imprenditoriale – anche se si potrebbe fin da subito affermare che si tratta di un tema contemporaneo ma dalle profonde radici antiche.
Sollecitazioni alla considerazione dei temi legati allo sviluppo sostenibile provengono da diverse direzioni. Istituzioni e organismi nazionali e internazionali con sempre maggiore frequenza promuovono (o rendono obbligatorio, tramite prescrizioni legislative) l’adozione di comportamenti, strumenti, processi orientati alla sostenibilità.
La stessa opinione pubblica sui temi “sensibili”, come la tutela dell’ambiente, la salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, il rispetto dei diritti umani, le relazioni con le comunità locali, solo per citarne alcuni, è divenuta più attenta e incalzante nei confronti delle imprese.
Dallo stesso contesto competitivo derivano pressioni che inducono le aziende a confrontarsi con tali temi; è innegabile, per esempio, che diverse imprese abbiano “cavalcato” l’onda della sostenibilità per questioni di opportunità competitiva, sfruttando una crescente attenzione e sensibilità da parte dei consumatori verso prodotti sostenibili, realizzati con materiali o processi che rispettano requisiti per la tutela dell’uomo e dell’ambiente.
In altri casi ancora, lo sviluppo sostenibile pervade la mission e i valori dell’azienda, la quale vive la sostenibilità come una responsabilità che ne contraddistingue il modo di essere e di operare nel contesto di riferimento.
Qualunque sia la motivazione che induce l’azienda ad affrontare i temi ambientali e sociali, dall’obbligo di legge (che sovente costituisce un primo determinante), alla necessità di rispondere a richieste di clienti, fornitori o di altri stakeholder, alla volontà di migliorare l’immagine e la propria legittimazione sociale, o altro ancora, si pone il tema legato al presidio delle dinamiche più o meno pervasive che ne derivano.
Certamente, a differenza di qualche anno fa, è diventato sempre più rischioso e oneroso per l’azienda un approccio passivo, in cui ci si limita ad agire ex-post, rimediando o “depurando a valle”.
In definitiva, si può affermare che l’inclusione degli aspetti legati alla sostenibilità nei “ragionamenti” imprenditoriali, nelle scelte e nei percorsi d’azione, non è più un’opportunità, ma è divenuta, per diversi motivi, una necessità. Questo genera ripercussioni interne all’azienda, la cui pervasività e profondità dipendono dal grado di proattività dell’approccio adottato.
Il Sistema di Pianificazione e Controllo è probabilmente uno dei principali ambiti in cui si possono riflettere cambiamenti anche significativi, perché questo sistema è volto a dare attuazione alla strategia, supportando i vertici nell’indirizzare l’azienda verso i prescelti obiettivi strategici e orientando i comportamenti delle persone al fine di raggiungere i risultati desiderati.
Cosa significa, quindi, integrare la prospettiva della sostenibilità nel Sistema di Pianificazione e Controllo?
STRATEGIA
Un primo aspetto riguarda la strategia: è necessario (ri)definire l’approccio strategico dell’azienda accogliendo esplicitamente le variabili legate alla sostenibilità, nella mission, nella vision, nei valori e nelle scelte di fondo di lungo periodo; gli aspetti ambientali e sociali dovrebbero pertanto contaminare le componenti del Sistema di Pianificazione e Controllo, integrandosi coerentemente con la dimensione economico-finanziaria.
Non è questo certamente un tema nuovo né recente: da oltre 70 anni negli studi di economia aziendale si afferma che il fine fondamentale dell’agire d’impresa è la ricerca costante del benessere e dello sviluppo duraturo dell’azienda stessa e del contesto in cui essa opera – si prenda ad esempio quanto scritto da Vittorio Coda e scritto e anche praticato da Adriano Olivetti.
È quindi importante che l’azienda individui i temi ambientali e sociali “materiali”, che hanno una valenza strategica, il cui presidio influenza la capacità di creare valore condiviso, unitamente agli aspetti economico-finanziari.
Non si tratta, quindi, semplicemente, di confezionare una “strategia di sostenibilità”, affiancandola alla “strategia aziendale”, ma di integrare la sostenibilità nel business (il riferimento al movimento delle BCorp diventa “naturale”), definendo obiettivi strategici nei quali trovano espressione le finalità aziendali anche rispetto all’ambiente e alla società; in fase di formalizzazione della strategia, non, quindi, la redazione di un “piano strategico” e di un “piano di sostenibilità” come output di processi disgiunti, ma un indirizzo strategico progettato sinergicamente in modo congiunto (salvo poi scelte redazionali e – non di rado – comunicazionali che possono portare a una rappresentazione documentale distinta). Del resto, nel tratteggiare elementi di eccellenza delle attuali prassi aziendali la stessa Consob ha indicato, tra i vari aspetti, la presenza di temi “non finanziari” nel piano strategico e la menzione nel piano stesso di connessioni tra la strategia e gli SDGs (Sustainable Development Goals definiti nell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite). Naturalmente, un ripensamento più o meno pervasivo dell’approccio strategico aziendale è suscettibile di produrre impatti sul business model, di cui si dovrà valutare la coerenza rispetto al “nuovo” contesto.
DEFINIZIONE DEGLI INDICATORI
Un altro ambito, strettamente connesso al precedente, è legato alla definizione degli indicatori, volti a misurare e rappresentare lo sforzo che l’azienda compie verso il raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di pianificazione (e programmazione). L’integrazione delle logiche della sostenibilità porta infatti con sé un effetto in termini di ampliamento del set di indicatori, associati prioritariamente ai fattori critici di successo e di rischio dell’azienda. In questo senso, si sottolinea la valenza dell’indicatore in un Sistema di Pianificazione e Controllo: non solo una questione “tecnica” (attitudine a rappresentare “correttamente” un fenomeno), ma anche organizzativa, in quanto l’indicatore orienta i processi decisionali e i comportamenti. In questo senso, gli indicatori che catturano aspetti legati alle tematiche ambientali e sociali, quali, per esempio, le emissioni di CO2, l’utilizzo di materiali eco-compatibili, la salute e il benessere dei lavoratori dell’azienda e della catena di fornitura, il supporto a progetti in collaborazione con associazioni che operano nella comunità locale, e così via, non costituiscono solo elementi che possono essere illustrati in un report di sostenibilità, ma rappresentano, in un Sistema di Pianificazione e Controllo, strumenti che orientano i comportamenti.
MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ
Il terzo ambito che, per così dire, “chiude il cerchio” è la mappa delle responsabilità. Si tratta di agire sulla dimensione organizzativa del Sistema di Pianificazione e Controllo, agganciando gli obiettivi e gli indicatori alle leve decisionali e quindi alle unità organizzative, permettendo così alla dimensione del processo di attivarsi. Pertanto, significa responsabilizzare i decisori aziendali, ai diversi livelli, in modo più o meno diffuso, coerentemente con l’approccio strategico, non solo sui “tradizionali” temi legati alla dimensione economico-finanziaria, ma anche sulle altre dimensioni (ambientale e sociale) nelle quali si articola il concetto di sostenibilità.
Un elemento trasversale indispensabile nel modellare la relazione tra sostenibilità e Sistema di Pianificazione e Controllo è lo “stakeholder engagement”. Infatti, il recepimento delle logiche della sostenibilità dovrebbe condurre a una sorta di “allargamento” della governance aziendale, accogliendo i “portatori di interessi” in circuiti decisionali da cui sono tradizionalmente esclusi, naturalmente con modalità e profondità che vanno definite coerentemente con l’approccio complessivo. Questo significa, per esempio, coinvolgere gli stakeholder (esterni) in fase di definizione dei temi materiali di sostenibilità, condividere con loro percorsi di sviluppo dell’azienda su tali temi, con una “corresponsabilizzazione” in termini di obiettivi da perseguire e risultati via via raggiunti.
In conclusione, la prospettiva della sostenibilità è ormai (e in fondo da sempre…) di necessaria considerazione nell’agire d’impresa, e il suo efficace presidio non può prescindere da un intervento sul Sistema di Pianificazione e Controllo che, coerentemente con le sue logiche e principi guida, consenta di orientare le scelte e i comportamenti nella direzione della creazione di benessere e sviluppo duraturo, per l’azienda e per il contesto in cui essa opera
Autori:
Andrea Stefani – Consulente di direzione e formatore aziendale sui temi della progettazione ed implementazione dei processi di Pianificazione Strategica e Programmazione e Controllo. Faculty Member CUOA Business School
Barbara Borgato – Dottore Commercialista, consulente e formatore aziendale in materia di pianificazione strategica, programmazione e controllo di gestione. Faculty Member CUOA Business School
Percorso consigliato:
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