Il rapporto tra il CFO e le nuove frontiere della trasformazione digitale

Intervista a Christian Guerra, CFO e CIO AGF88 Holding

L’impatto della tecnologia e del digitale è uno degli elementi da considerarsi “desruptive” nella definizione del ruolo e dell’agenda del CFO. Storicamente l’impatto tecnologico nell’area AFC è stato rilevante; si pensi, ad esempio, all’introduzione degli ERP di moderna generazione, agli strumenti di tesoreria integrata, alla business intelligence e alle soluzioni di Corporate performance Management. La tecnologia ha inciso molto anche sul modo in cui l’area Finance organizza i processi e svolge le attività, soprattutto in un’ottica di incremento di efficacia.

Per approfondire e interpretare il contributo della tecnologia nella declinazione del ruolo del CFO, ne abbiamo discusso, ponendo alcuni quesiti, con Christian Guerra, CFO e CIO di AGF88 Holding, Gruppo industriale, operante nei settori di hair e skincare con sede a San Martino di Lupari (Padova). Il Gruppo, a proprietà di una famiglia imprenditoriale, ha chiuso il 2020 in crescita rispetto al 2019 con un fatturato totale di circa 160 milioni di euro (di cui il 70% proveniente da esportazioni).

Qual è mediamente l’atteggiamento del CFO di fronte alla trasformazione tecnologica e digitale in atto?

L’atteggiamento è di estrema curiosità e interesse in quanto il CFO, quale figura apicale che affianca l’impresa e l’imprenditore nella gestione del business, ha tutto il vantaggio di appropriarsi il prima possibile di queste tecnologie per una serie di motivi:

rimanere al passo con i tempi, con i linguaggi, con l’evoluzione
poter operare in contesti sempre più internazionali e globali presuppone la conoscenza delle innovazioni tecnologiche
la digitalizzazione dei processi consente di avere i dati a disposizione on time, riducendo i tempi di attesa, guadagnando così il tempo per l’analisi dei diversi scenari
non rimanere indietro rispetto alle “nuove leve”, rispetto ai giovani che entrano nel mercato del lavoro e che saranno i primi a traguardare il cambiamento verso un nuovo stile di vita, una nuova economia, un nuovo modo di lavorare e relazionarsi. Bisogna conoscere il loro linguaggio che è quello di una civiltà digitale che ci guiderà nel futuro. È un po’ come i vecchi ragionieri responsabili amministrativi che hanno dovuto passare dal lotus a excel o dai calcolatori elettronici al personal computer.

Quali possono essere considerati gli impatti più forti dettati dalla trasformazione tecnologica e digitale nell’area AFC? E qual è ad oggi l’esperienza in AGF88?

Gli impatti più forti nell’area saranno la possibilità, attraverso la digitalizzazione dei processi, di velocizzare la registrazione delle attività di ciclo attivo e passivo, le riconciliazioni contabili, la gestione delle banche e della tesoreria. Aggiungo anche la possibilità di avere dati di closing mensile in brevissimo tempo, al fine di consentire la visione e l’eventuale spostamento strategico decisionale in breve tempo.

La digitalizzazione consentirà il fruire di un elevato numero di informazioni e dati che andranno gestiti e costruiti al fine di essere funzionali alla causa, ma anche leggibili e spiegabili.
La digitalizzazione consentirà soprattutto anche di creare una serie di “what if” indicanti diversi scenari competitivi e aziendali dove accanto dovrà essere indicata la % di realizzazione e la % di rischio. Con riferimento all’esperienza sviluppata in AGF88, condivido di seguito quanto finora realizzato e approccio adottato. Le attività che stiamo facendo sono di mappatura dei processi in azienda, per individuare eventuali “vuoti” di processo o attività ridondanti; parallelamente siamo intervenuti andando a ricevere le esigenze informative dei vari enti, la frequenza, il livello di dettaglio. In seguito abbiamo adottato il sistema di BI per la reportistica in modo che, a diversi livelli, ogni funzione possa attingere ai dati di sistema.

Sono stati costruiti dei report standard, accessibili a utenti indicati che hanno la possibilità di andare in profondità nell’analisi a seconda del livello aziendale; di conseguenza anche la gestione a matrice dei campi informativi è diversa a seconda di chi può vedere l’informazione. Siamo intervenuti sul processo di digitalizzazione di viaggi e note spese, direttamente dal telefonino, abbiamo inserito le app per la gestione degli ordini clienti risparmiando del tempo lato customer service; l’app è poi stata interfacciata con Sap facendo esplodere il processo relativo all’ordine cliente in tutte le sue componenti. Abbiamo lavorato inserendo la fatturazione elettronica attiva e passiva oltre che strumenti di machine learning che ci permettono di velocizzare l’accesso al dato.

Il passo successivo sarà quello di ridurre il tempo di registrazione delle fatture andando a preimpostare già delle scritture in automatico legate a quel tipo di fornitore o di conto contabile (robotic process automation). L’obiettivo è l’assoluta riduzione della carta con notevoli risparmi ambientali e di costi, partendo da presentazioni condivise, firme digitali, approvazioni a sistema, archiviazione sostitutiva di contratti, documenti logistici, documenti di appoggio, mail.

Quali potranno essere le frontiere della trasformazione tecnologica e digitale nei prossimi anni?

La trasformazione tecnologica e digitale non riguarderà solo gli strumenti e i processi all’interno dell’azienda ma a mio avviso deve riguardare anche quello che succede fuori.

Dobbiamo iniziare a pensare a un ECO-SISTEMA AZIENDA in formato digitale, pensando a come creare una SUPPLY CHAIN 4.0, ovvero far condividere su strumenti informatici e digitali tutta una serie di informazioni che partono dal fornitore fino al cliente finale.

Immaginiamo di condividere con il fornitore i tempi di produzione e gli obiettivi di consegna al cliente finale e viceversa, supponiamo che questi dati subiscano un processo condiviso di approvazione, prevedano lo scambio di eventuali inefficienze o miglioramenti/riduzione di tempi, immaginiamo che questi dati siano rolling, con la possibilità di aggiornare l’attività di demand planning condividendola con chi sta a monte e a valle del processo. Tutto questo con un sistema digitale, condiviso e basato sulla fiducia tra gli attori.

Mi immagino inoltre lo sviluppo e il diffondersi di strumenti che passano da una tipologia di Informazione DESCRIPTIVE (cosa è successo) e DIAGNOSTIC (perché è successo) a una tecnologia che parli di PREDICTIVE (cosa succederà) e PRESCRIPTIVE (cosa dovremmo fare). Alla base ci sono e saranno tecnologie sempre più avanzate come COBOT, SIMULATION, BLOCKCHAIN, A.I, REALTA’ AUMENTATA, IOT.

Come il CFO dovrebbe porsi rispetto al CIO?
Qual è il punto di equilibrio anche a livello organizzativo?

Ritengo che il CFO oggi non sia più il ragioniere con la matita dietro l’orecchio e la calcolatrice in tasca, ma è il co-pilota dell’imprenditore e per far questo deve:
a. conoscere in toto i processi aziendali come unica fonte di generazione dei dati
b. conoscere come vengono strutturati i dati a sistema, come vengono rilevati, costruiti e da chi
c. avere la possibilità di utilizzare questi dati al fine di fornire analisi accurate e approfondite analizzando non tanto quanto è accaduto ma gli scenari evolutivi

Alla luce di questo il CIO dovrebbe essere all’interno della squadra del CFO, in quanto braccio destro gestore e garante della bontà e della costruzione del dato.

Un CIO sotto il Direttore Generale o CEO potrebbe essere dispersivo della funzione, mentre in realtà deve essere la spalla del CFO quale motore del cambiamento.

Essendo gestore di dati/processi aziendali nella propria interezza, sorge il problema di soddisfare le esigenze di tutte le aree aziendali, definendo quello che sono le priorità per non andare in contrasto. Risulta difficile definire quale sia prioritario e quale no. A tal proposito una soluzione adottata è la realizzazione di un COMITATO TECNICO (formato da dirigenti e quadri aziendali) che con cadenza bimensile analizza i progetti vecchi e nuovi dell’azienda e valuta a seconda di determinati parametri (con voto a maggioranza) quali progetti portare avanti, quali stoppare per far posto ad altri ecc.

Vengono create delle schede di progetto dove vengono inserite delle informazioni con i relativi impatti di costo-investimento-beneficio ecc., si stabilisce la priorità, si definisce l’effort di risorse interne ed esterne con il relativo gant e tempo di conclusione, al fine di avere un calendario completo con i progetti aziendali (da cui poi il budget).

Quale dovrebbe essere il livello e il profilo di conoscenze tecnologiche che un CFO dovrebbe possedere?

Il CFO dovrebbe essere continuamente aggiornato sul livello e sulla qualità delle tecnologie informatiche esistenti, naturalmente non entrando in profondità a livello tecnico, ma comprendendo il plus valore che potrebbero apportare alla propria azienda in termini di efficienza e qualità del dato. Quindi risulta fondamentale un costante aggiornamento e interessamento sull’attività di trasformazione digitale in atto, partecipare a webinar, convegni, leggere riviste dedicate. In questo particolare momento storico, complice anche l’accelerazione dovuta alla pandemia, stiamo assistendo ad un cambiamento epocale, dove l’economia della produzione e del commercio sta diventando un’economia digitale, basata sulla capacità di gestire strumenti e numeri: l’informazione è l’oro di questo tempo.

Quali possono essere le soluzioni digitali per poter migliorare la gestione del capitale circolante?

Si passa dalle soluzioni tradizionali sono come factoring e il reverse factoring, o l’anticipo fattura o il forfaiting (un finanziamento a medio termine di crediti per attività di esportazione da realizzarsi attraverso la cessione, in favore di un istituto bancario, di titoli cambiari non scaduti, in cambio dell’anticipo di denaro scontato rispetto al valore ceduto) a sistemi più evoluti tipo:

reverse factoring Evoluto: vale a dire una piattaforma digitale che mappa l’intero ciclo di fatturazione e consente al fornitore di selezionare le fatture per le quali ha interesse a ottenerne immediatamente lo sconto
invoice trading, vale a dire piattaforme online dove si cedono le fatture non scadute monetizzando subito e cedendole ad investitori online (rating di solvibilità e aste di assegnazione).

Poco conosciute ma utilizzabili grazie alla digitalizzazione sono:

DYNAMIC DISCOUNTING: il fornitore può ottenere, attraverso un accordo con il cliente ottenuto su una piattaforma web dedicata, pagamenti anticipati a fronte di uno sconto proporzionale al tempo di anticipo
INVENTORY FINANCE: supporto alla crescita dei volumi, acquisendo dotazioni di magazzino addizionali e da usare su richiesta. E’ un finanziamento a breve termine delle scorte giacenti a magazzino attraverso una linea di credito dedicata.
INVOICE AUCTION il fornitore cede le proprie fatture al miglior offerente, nel modo più flessibile possibile. Alla piattaforma web partecipa chi ha capitali, banche, imprese, acquistano secondo asta.
VENDOR MANAGED INVENTORY: un fornitore monitora il livello delle scorte dei propri prodotti presso uno o più clienti per definire autonomamente, secondo vincoli contratti, i volumi con cui rifornirne i magazzini.
CONSIGNMENT STOCK: il fornitore mette a disposizione del cliente la propria merce presso i magazzini del cliente stesso, mantenendone la proprietà finchè non viene venduta. Riduce i costi di trasporto e aumenta i ricavi grazie alla riduzione delle mancate vendite.
COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT: cliente e fornitore pianificano insieme su un orizzonte di medio-lungo per evitare previsioni inaccurate e rifornimenti indipendenti, attraverso l’uso di piattaforme tecnologiche comuni ed avanzate. Si riducono gli errori di previsione e il fabbisogno di liquidità.

Quale può essere considerata la maggior difficoltà riscontrata nell’introdurre le nuove tecnologie e la digitalizzazione?

Personalmente la maggior difficoltà è legata all’approccio culturale, alla difficoltà nell’accettare il cambiamento e un modo diverso nel fare le cose. In azienda spesso si trovano dei ruoli poco propensi all’uso del digitale o a voler cambiare il proprio modus operandi.

Devo dire che la pandemia ha accelerato in ogni caso questo cambiamento, partendo semplicemente dallo smart working e facilitando l’adozione di processi digitali per essere maggiormente sostenibili (il risparmio di carta ma anche di energia) e ci si sta accorgendo che la tecnologia sta migliorando il modo di lavorare, velocizzandolo e dando alle persone la risorsa più importante, il tempo.