La cultura e le metodologie del Lean Management sono ampiamente diffuse nel contesto delle imprese manifatturiere e di servizi delle imprese italiane. Il Lean, ormai, fa parte della cultura e del patrimonio culturale di molte realtà aziendali e pervade trasversalmente tutta l’azienda. Indubbiamente, alcune aree e funzioni dell’azienda sono storicamente più vicine e sensibili al significato della trasformazione Lean e ne sono fortemente sostenitrici. In ogni caso il cambiamento Lean coinvolge trasversalmente l’azienda e in questo senso anche l’area Finance può giocare un ruolo in tale evoluzione. Per riflettere su quale può essere l’impatto della trasformazione Lean nell’area Finance e capire come il CFO si pone di fronte a tale cambiamento, abbiamo posto alcuni quesiti e stimoli di riflessione a Linda Bison, Financial Controller in Rieke e Alumna Executive Master in Finance CUOA.
Qual è mediamente l’atteggiamento del CFO di fronte al cambiamento Lean? Un atteggiamento di apertura e cambiamento o di freno e timore?
In genere non c’è molta apertura, è un’area poco incline al cambiamento perché tradizionalmente “lontana” dal business. Però, secondo me, bisogna distinguere. Un CFO di origine contabile, con al centro del proprio lavoro la compliance contabile e burocratica, vedrà il cambiamento Lean come qualcosa di estraneo, un fatto della produzione, relegato lì. Tutto ciò perché questo tipo di CFO non ha stretti rapporti con la produzione e non è avvezzo a stare dentro la logica della catena del valore in azienda. Un CFO di origine non strettamente contabile, dove prevale l’aspetto interno del proprio ruolo rispetto a quello esterno, sarà più sensibile all’argomento perché l’avrà già respirato e ne avrà già percepito il potenziale.
Quali possono essere i principali impatti e vantaggi generati dall’implementazione delle metodologie Lean nei processi dell’area AFC?
È una grandissima opportunità, di ripensare in toto il modo in cui facciamo la nostra attività. Renderla più snella e riporre al centro della nostra attività il valore. Ci sono vantaggi interni di incremento di produttività dell’area finance ma anche esterni e cioè si può rendere più efficace il supporto alla Direzione.
Quali possono essere i freni allo sviluppo delle metodologie Lean anche nell’area Finance?
Se la mission della funzione finance viene percepita nel suo aspetto tecnico contabile, ci sarà poca spinta ad adottare questa filosofia. Se siamo di fronte ad un CFO che non punta alla formazione del proprio team e al miglioramento continuo, non si potrà attivare il cambiamento. Se abbiamo una funzione isolata e non immersa profondamente nel business, anche in questo caso non se ne sentirà la necessità.
Quali sono i tratti distintivi del CFO sostenitore e interprete del metodo Lean nella propria area?
È un CFO fortemente immerso nel business, che lavora a stretto contatto e al servizio di tutte le altre aree aziendali. Fortemente centrato sulla strategia e sulla sua execution. Deve essere un CFO che ama i processi snelli e semplici. Sa che per essere efficace nell’implementazione della strategia deve parlare lo stesso linguaggio della produzione, deve essere sintonizzato con il resto dell’azienda. Delega le attività che non danno valore aggiunto mentre promuove un orientamento costante allo stesso.
Operativamente, il cambiamento Lean si realizza cercando di adottare nuovi strumenti di reportistica quali l’hoshin kanri o la Balance Scorecard. Fondamentale è saper individuare i KPI driver nel miglioramento della gestione e nell’allineamento alla strategia. Si tratta di parlare un linguaggio meno asettico per calarlo in KPI operativi dove l’individuazione dell’owner, delle interrelazioni e del monitoraggio continuo, trova un legame forte con i “financials” della situazione economico-patrimoniale dell’azienda.
Sempre a livello operativo si tratta di automatizzare e ottimizzare i processi di “registrazione” spingendo l’adozione di tutti i software di supporto, azzerando il cartaceo e con una consultazione on-line dei documenti a supporto; il tempo delle proprie risorse deve essere dedicato più all’analisi che al travaso di informazioni dall’esterno all’interno e viceversa.
È necessario, inoltre, avere una grande attenzione all’ottimizzazione del proprio ERP, allo sviluppo di una BI o di un CPM, al fine di supportare tempestivamente le analisi e i supporti che escono dall’area AFC. Infine, il forte coinvolgimento delle persone è la chiave di volta.
Nell’ambito finance si possono pensare insieme a dei processi da migliorare (in continuo), affrontando gli stessi con metodo Lean (A3, PDCA). Ancor più efficace, un breve stand up meeting giornaliero, non solo all’interno della stessa funzione ma anche e soprattutto del finance con tutte le altre funzioni. L’informazione deve essere fluida e tempestiva al fine di garantire un continuo orientamento alla strategia dell’azienda, compito di cui il CFO è garante.
Autore: Linda Bison, Financial Controller in Rieke, Alumna Executive Master in Finance
