Spunti di riflessione in occasione del lancio della 20° edizione del Percorso Executive “Il Controller in azienda” di CUOA Business School.
Dialogo con Giuliano Bonollo, Andrea Stefani, Marco Ciabattoni
La Pianificazione e Controllo rappresenta una delle pietre miliari e delle fondamenta della gestione manageriale aziendale. Nonostante la letteratura sui processi di Pianificazione e Controllo sia ricchissima di contributi e manuali e di questi temi si discuta da molti anni, è sempre molto diffusa l’esigenza di favorire uno sviluppo ancora più trasversale della cultura della Pianificazione e Controllo, soprattutto nel contesto delle PMI. Nello scenario attuale, che vede una fase di profonda riflessione sulla definizione dei modelli di business e sulle necessarie traiettorie di crescita (per linee interne ed esterne), il ruolo della Pianificazione e Controllo è assolutamente cruciale per orientare correttamente strategie e decisioni aziendali.
Il CUOA, coerentemente con la sua visione di favorire lo sviluppo della cultura manageriale delle imprese, da sempre ha seguito con attenzione i trend evolutivi dell’Area Amministrazione, Finanza e Controllo cercando di intercettare e interpretare i cambiamenti in corso nella propria progettualità formativa. In questa accezione, l’esperienza del Percorso Executive “Il Controller in azienda”, che vedrà a febbraio 2022 l’avvio della sua 20^ edizione, rappresenta un contributo di valore e concreto per stimolare le aziende a cogliere il vero significato della Pianificazione e Controllo e intraprendere corretti percorsi di implementazione e sviluppo in un contesto che offre rilevanti spunti di innovazione (digitalizzazione e sostenibilità sono probabilmente le frontiere di innovazione più significative).
Il presente contributo raccoglie alcuni interessanti spunti di riflessione, con diverse chiavi di lettura, sulle logiche, i processi e i modelli della Pianificazione e Controllo, a cura della Faculty del Percorso Executive “Il Controller in azienda”.
In base alla vostra esperienza e alla vostra visione del trend di mercato, quale ritenete sia il grado di consapevolezza, a livello di top e middle management, rispetto al valore che un corretto sistema di pianificazione e controllo può generare in azienda? In altri termini, ritenete che ci sia ad oggi una cultura diffusa sul significato e le logiche della pianificazione e controllo in azienda? Vedete differenze al riguardo tra le PMI e le aziende medio-grandi?
Andrea Stefani – Nelle prime edizioni del corso Controller capitava che le aspettative dei partecipanti (anche se alcuni e non tutti per fortuna) fossero quelle di acquisire dei fogli di calcolo intendendo con questi il “controllo di gestione”. Adesso, dopo che molta acqua è passata sotto i ponti e moltissime ore di formazione sono state dedicate da Fondazione CUOA ai temi in oggetto, le aspettative sono (nella quasi totalità) quelle di acquisire nozioni ed esperienze su come progettare un sistema che, in tanti, viene chiamato con il nome corretto di strategia e controllo. Credo che la risposta circa la maggiore consapevolezza stia tutta in questa evidenza “storica”. Sempre di più (anche se onestamente non si può dire sempre in via definitiva) sia chi opera al vertice delle aziende, sia gli staff di Pianificazione e Controllo sono consapevoli del vero ruolo del sistema di strategia e controllo, che non risiede nella parola “controllo” ma nella parola “orientamento” (e in tutte le sue conseguenze organizzative). In effetti le aziende medio grandi si presentano generalmente più evolute sui temi, questo significa che anche abbiamo ancora del lavoro da fare.
Marco Ciabattoni – Indubbiamente, l’atteggiamento delle imprese medio-grandi nei confronti delle tematiche di pianificazione e controllo è diverso rispetto alle realtà di dimensione minore, non solo per la differente cultura organizzativa e di mercato che caratterizza i processi decisionali e la conduzione generale del business, ma anche, ovviamente, per la ridotta disponibilità di risorse (umane, finanziarie e tecnologiche) da dedicare al sistema di controllo. In contesti, oltretutto, caratterizzati da un basso grado di formalizzazione delle procedure aziendali e catene di comando e controllo corte, senza una delega di responsabilità troppo articolata.
Per altro verso, mi pare di osservare, nel tempo, un crescente interesse professionale “dal basso” (cioè da parte degli stessi attori aziendali che presidiano i processi di controllo) verso le logiche e la filosofia dei sistemi direzionali, come testimonia il successo delle iniziative di formazione rivolte al ruolo del controller, non ultima certamente la proposta del CUOA, ormai consolidata da decenni.
Sembra, in altri termini, di percepire – almeno in alcune realtà d’impresa meno strutturate e complesse – una sorta di “strabismo” organizzativo: da un lato, il process owner (controller) consapevole del proprio ruolo, desideroso di crescere e disposto a investire sulla propria crescita professionale; dall’altro il buyer (l’imprenditore), talvolta meno sensibile e disponibile al cambio di passo culturale. È importante, quindi, insistere per diffondere la cultura del controllo.
Giuliano Bonollo – Certamente rispetto a 10 o 15 anni fa la situazione si è evoluta. Metodi e strumenti di budgeting, controllo, analisi scostamenti sono ormai delle “pratiche diffuse” nelle aziende, con utilizzo anche di strumenti software dedicati.
Certamente nelle Aziende strutturate e di grandi dimensioni ci sono più risorse per supportare tali processi, ma anche nelle PMI la strada è tracciata. Nei fatti, il controllo di gestione è una funzione orami trasversale non più subita o accettata in modo passivo, ma una funzione con cui Vendite, Produzione, Acquisti, Direzione dialogano e si confrontano, non solo in chiave consuntiva ma anche strategica.
Se invece parliamo di microimprese, la consapevolezza è arrivata, ma il problema sono le risorse disponibili (il tempo in primo luogo).
Pianificazione e controllo & strategia: in base alla tua esperienza, quali possono essere i presupposti e gli elementi (di tipo culturale, organizzativo, ecc…) che possono favorire un effettivo allineamento tra le coordinate dei processi di pianificazione e controllo e le linee guida strategiche? Quali a tuo avviso sono gli errori da evitare nella progettazione, ex novo, di un modello di pianificazione e controllo?
Andrea Stefani – Il tema della cultura, intesa come insieme di conoscenze, abitudini, consuetudini, valori, ma anche credenze, riti e miti (come si vede argomenti molto densi), rappresenta al tempo stesso l’ostacolo o il “buster” all’introduzione e sviluppo del sistema. Il principale errore che si compie quando si intraprende un’introduzione o un’innovazione del sistema di strategia e controllo, è quello di pensare che tutto sia basato (e si risolva) sulla tecnologia (infomation technology). Detto banalmente, si pensa che il lavoro sia quello di elaborare report e introdurre nuovi software. Sappiamo invece (sia su base dottrinale che esperenziale) che si parla di sistema perché si intende l’interazione di tre componenti: i processi, gli strumenti (anche IT) e le persone. Solo lavorando in maniera integrata nelle tre direttrici si creano i presupposti per il corretto funzionamento del meta ambiente di supporto (come è stato definito) di pianificazione e controllo. Solo lavorando sul miglioramento della cultura (qualsiasi cosa significhi) si crea il substrato per il corretto funzionamento del sistema.
Arriviamo al tema del budget in azienda. Quanto a tuo avviso è strutturato e ben formalizzato il processo di elaborazione del budget nelle aziende? Quale focalizzazione, in base al tuo osservatorio, prevale nella predisposizione del budget? Una focalizzazione più di tipo economico (conto economico di budget, ecc…), di tipo finanziario (budget finanziario, budget di tesoreria, ecc..), o altro?
Marco Ciabattoni – In base alla mia esperienza, devo constatare che solo in rari casi (di solito, le aziende strutturalmente e organizzativamente più complesse, ad esempio quelle che appartengono a gruppi multinazionali) è dato riscontrare sistemi formali e manageriali di pianificazione e controllo, che prevedono procedure di budget secondo calendari definiti e protocolli predeterminati, finalizzati a predisporre un master budget completo (economico, patrimoniale e finanziario), derivato da un piano operativo e un piano strategico pluriennale formalmente deliberato a monte.
Naturalmente, non dobbiamo dimenticare che l’approccio situazionale suggerisce di progettare e impostare i sistemi direzionali sulla base degli effettivi fabbisogni di controllo, focalizzando prioritariamente gli obiettivi legati ai fattori critici di successo e articolando la dimensioni del reporting in funzione delle responsabilità organizzative ed economiche attribuite in base al principio della delega.
Tuttavia, osservando le aziende di dimensione minore, si nota che la maggior parte di esse si limita a definire gli obiettivi reddituali (margini) predisponendo il solo conto economico di budget (spesso in assenza di un piano operativo o di un piano strategico), mentre sarebbe assolutamente opportuno (soprattutto nell’attuale congiuntura e per rispondere anche all’evoluzione del quadro normativo) arrivare a preparare il budget patrimoniale e, soprattutto, il budget finanziario (budget delle fonti e degli impieghi, budget di tesoreria).
In conclusione, è auspicabile lo sviluppo di una maggiore sensibilità nei confronti del controllo direzionale (i.e. manageriale) della performance aziendale, non solo sotto il profilo economico, ma anche e soprattutto finanziario, aspetto che ancora risulta in larga misura trascurato dalle imprese.
Parliamo ora di modelli e strumenti evoluti a supporto del reporting aziendale. Se pensiamo ai modelli di Business Intelligence, quale è a tuo avviso lo stato dell’arte nell’applicazione e utilizzo di tali strumenti? In base alla tua esperienza, quali sono i passaggi fondamentali per un’impresa che volesse approcciare in modo corretto un processo di implementazione della Business Intelligence in azienda?
Giuliano Bonollo – Quando venti anni si discuteva e si ragionava di BI nei miei primi progetti, si trattava di un tema sconosciuto o quasi, fatto salvo aziende internazionali o comunque decisamente strutturate. Oggi siamo molto più avanti, e ormai in ogni PMI sono presenti e utilizzati uno o più software di BI. Il passo adesso necessario è cominciare a utilizzare anche i software di CPM (Corporate Performance Management) che permettono non solo di effettuare analisi ma anche gestire processi (chiusure mensili, consolidato, budget), in modo molto più flessibile dei sistemi ERP e meno “anarchico” di Excel. Gli step necessari sono:
- Individuare e analizzare le esigenze
- scegliere il software (o i software) più correnti in base alle esigenze rilevate
- dotarsi di risorse e competenze interne per governare “la macchina”
- affidarsi a un partner specializzato per le attività e gli interventi di tipo tecnico-specialistico
Infine una riflessione sul tema delle competenze. Quali sono a vostro avviso, nel contesto attuale e a tendere, le competenze fondamentali per i manager responsabili dei processi di pianificazione e controllo in azienda?
Andrea Stefani – Tre sono le direttrici di evoluzione: i contenuti, la strumentazione IT e il ruolo del controllo (e del controller).
Il responsabile contemporaneo del sistema di Pianificazione deve saper introdurre nuovi contenuti (o migliorare quelli esistenti) guardando a tutto il materiale disponibile sul tema: nuovi sistemi di costing, nuovi sistemi di misura (che prendano avvio dalla fase di pianificazione), nuove modalità di process design (budget, dynamic forecasting, ecc). Deve padroneggiare la strumentazione informatica disponibile (e ormai sovrabbondante e in tal senso si pensi a tutto il modo degli Analytics e dell’Enterprise Corporate Management.
Ma deve anche, e forse soprattutto, saper lavorare con le persone compensando con l’autorevolezza l’autorità che non ha.
E’ da tempo ormai che siamo convinti che il responsabile di pianificazione e controllo non deve essere colui che “conta i fagioli”, ma il consulente interno dell’intera organizzazione. Per farlo è ovvio che, oltre alle tre competenze descritte, debba padroneggiare i temi e le dinamiche della progettazione organizzativa.
Marco Ciabattoni – Distinguerei tra competenze tecniche e competenze relazionali. Sotto il primo aspetto, sicuramente è fondamentale una solida base di conoscenze in campo aziendalistico, non solo di natura amministrativa e contabile, ma anche capacità di lettura e interpretazione delle dinamiche di mercato e del posizionamento competitivo dell’azienda, individuando i driver del valore e favorendo una declinazione del modello di business funzionale all’estrazione di valore riconoscibile e apprezzabile da tutti gli stakeholders (non solo il capitale di rischio). In questa direzione, peraltro, è importante saper governare le logiche e i processi interni di generazione delle informazioni necessarie a soddisfare il fabbisogno informativo di controllo direzionale, presidiando correttamente la funzionalità dei sistemi informativi aziendali e dei modelli di business intelligence, data analysis e CPM (Corporate Performance Management).
Sotto il secondo aspetto (competenze relazionali), è importante considerare il commitment e la leadership, oltre alla capacità di dialogare e negoziare (se necessario) con la proprietà e le diverse funzioni aziendali, tenendo sempre ben presente l’approccio situazionale per individuare le priorità in funzione della fase di sviluppo e del posizionamento competitivo dell’impresa.
Giuliano Bonollo – Possiamo ragionare in termini di un mix di competenze, le più importanti delle quali a mio avviso sono:
- una solida base contabile
- una spiccata sensibilità numerica
- propensione alle tecnologie informatiche, ovviamente da una prospettiva manageriale
- pragmatismo nel dosare metodi e strumenti rispetto agli obiettivi
Ma oltre a queste, sono indispensabili attitudini relazionali per capire le esigenze e i punti idi vista di ruoli moto diversi, ma anche per motivare e incentivare i colleghi rispetto all’importanza dei processi di raccolta dati, elaborazione e reporting.
Autori
Andrea Stefani – Faculty Member di CUOA Business School sui temi di Pianificazione Strategica e Programmazione e Controllo. Consulente di direzione e Docente a contratto di Management dei Servizi e della Consulenza presso l’Università degli Studi di Trento.
Marco Ciabattoni – Faculty Member di CUOA Business School sui temi di Accounting e Programmazione e Controllo. Dottore commercialista e revisore contabile, Docente a contratto di Metodologie e Determinazioni Quantitative d’Azienda presso l’Università degli Studi di Padova.
Giuliano Bonollo – Faculty Member di CUOA Business School sui temi di Finanza, Controllo di Gestione e Information Technology. Consulente aziendale e autore di diverse pubblicazioni sul tema delle applicazioni informatiche applicate all’area controllo e finanza.
