di Antonio Miccoli, Managing Partner di Optimum Consilium e Alumno Executive MBA CUOA Business School
Ciascuna divisione aziendale ha i suoi obiettivi e i suoi bisogni. Spesso però può accadere che questi non siano perfettamente allineati a quelli d’impresa. Prendiamo ad esempio il reparto Acquisti: si pensa spesso che la priorità sia quella di conseguire il massimo risparmio, ma cosa succede se le forniture, magari ottenute a un prezzo ottimo, arrivano in ritardo? Spesso si parte dal presupposto di “ottimo locale”, con la certezza che se ognuno si impegna a fare il massimo per raggiungere i propri goals, l’azienda raggiunge automaticamente i propri di obiettivi, ovvero “l’ottimo globale”. Ma è davvero così?
Voglio raccontarvi uno spaccato di vita vissuta, dove il Responsabile Acquisti di un’azienda che produce prodotti customizzati di alta specializzazione tecnica è passato dagli incubi notturni a una vita di serenità e reciproco beneficio tra azienda e fornitori.
Un problema all’apparenza irrisolvibile
Ecco, è di nuovo lunedì e alle 16 si svolgerà la famigerata “riunione delle operations”. Il sudore sul collo del Responsabile Acquisti è lo stesso di quando si sta per attraversare il Deserto dei Tartari a piedi nudi. La proprietà vuole risultati e non scuse. Ogni volta la stessa storia: durante la riunione un capro espiatorio dovrà scontare lo strapotere dei colleghi. Un “premio” quasi sempre conteso tra Acquisti e Magazzino che, come spesso accade, non è riuscito a prelevare in tempo il materiale per la produzione. Quello stesso Magazzino che otto volte su dieci se la cava affermando che il materiale è in ritardo a causa dei fornitori, e allora tutto ricade sul Responsabile Acquisti, che puntualmente deve giustificare le sue azioni, schiacciato tra fornitori di cui ha bisogno e capi produzione che si lamentano di non poter avviare o concludere le attività per mancanza di materiale.
Dopo trentacinque anni di lavoro in quell’azienda il Responsabile Acquisti non ne può davvero più: bersagliato da tutti, deve continuamente difendersi dai colpi dei colleghi e gestire un processo che lui stesso fatica a governare nella sua interezza, perché altamente complesso e caratterizzato da un fatturato acquisti di decine e decine di milioni di euro.
Ogni tanto il Responsabile Acquisti parlava di questi problemi con l’amico manager responsabile dell’Organizzazione Aziendale. Non era un rapporto formale quello tra i due, ma un rapporto sincero ed aperto, fatto di reciproco supporto. Tanto che l’amico manager aveva più volte provato a convincerlo che era necessario un cambiamento, un nuovo modo di governare il suo processo. Ma il Responsabile Acquisti si trovava, come si suol dire, “all’interno di una lavatrice durante la centrifuga”, e quindi non disponeva della necessaria lucidità per prendere in considerazione alcun cambiamento. Soffriva molto per questa situazione e temeva che se si fossero cambiate delle cose il suo controllo sul processo sarebbe potuto venire meno, causandogli ulteriore dispiacere. Ma quel lunedì fu diverso.
La presa di consapevolezza
Dopo l’ennesima delusione subita durante la “riunione delle operations”, qualcosa scattò nella testa del Responsabile Acquisti, davvero stanco di tutto ciò che aveva dovuto sopportare.
“Avanti! Dimmi cos’hai in mente e come possiamo risolvere questo problema, perché non ne posso più!” Queste furono le sue parole quando vide l’amico manager al caffè. La risposta fu immediata. “Ah, ti sei deciso finalmente! Dormici su, ora sei troppo arrabbiato per ragionare. Ci vediamo domattina alle 8, avremo molto di cui parlare…”.
La notte portò buoni consigli, o così pare. L’incontro a due partì subito ‘col botto’. Il manager chiese: “qual è la cosa più importante per gli Acquisti?” La risposta fu immediata: “Comprare a meno possibile!”.
La caratteristica principale di molti Responsabili di processo è quella di essere degli abilissimi tecnici, di essere molto concentrati sul loro lavoro, di farlo con passione, esperienza e dedizione. Ma quando sconfinano al di fuori della propria area di competenza non sempre emerge una piena consapevolezza delle problematiche di stakeholders e colleghi. Un aspetto che sovente ci si scorda è che i processi in azienda sono spesso interdipendenti per cui, ad esempio, prima di consegnare un prodotto è necessario collaudarlo, assemblarlo, produrlo, anzi acquistare le materie prime, e così via.
Ma torniamo alla domanda di prima. Sul volto del manager apparve un largo sorriso e ribatté a sua volta:
“Cosa te ne fai di un materiale che costa meno ma che è in ritardo? Sarò più specifico. Ipotizziamo che abbiamo un contratto per vendere un prodotto che il cliente compra a 100.000€. Ipotizziamo che il costo d’acquisto rappresenti il 40% del valore e che sacrificando i tempi di consegna risparmiamo un 3% sul costo. Possiamo dire, a grandi linee, che questo si traduce in un risparmiamo dell’1,2% sul prezzo al cliente. Ma la penale che il cliente può applicarci per il ritardo è del 5%. Ci converrebbe davvero un’operazione di questo tipo? Tanto più se l’azienda fosse nostra?
Proseguì dicendo “con questo non voglio dire che risparmiare sugli acquisti non è importante, ma il primo cambiamento da prendere in considerazione è rompere le consuetudini che ci hanno portato a fare sempre nello stesso modo. Dobbiamo dare priorità, valutando di volta in volta i rischi, alla qualità delle forniture. Perché non ce ne facciamo nulla di un materiale arrivato in tempo e magari non utilizzabile perché non conforme. Poi ai tempi di consegna, perché se un materiale costa meno ma il fornitore non è in grado di consegnarlo quando serve, si sfasa la pianificazione della produzione col rischio di non soddisfare i tempi richiesti dai clienti. Gestendo infine i prezzi a parte con una logica di reciproco beneficio, soprattutto per i fornitori strategici. L’azienda inoltre applica una strategia di differenziazione e questo ci permette di non avere dei margini ‘tirati’ da cui non potersi discostare in nessun modo”.
La svolta
La conversazione durò a lungo ed emerse la necessità di migliorare quindi le prestazioni dei fornitori. Per procedere però i due convennero che era necessario stabilire a che punto fossero queste prestazioni. E dunque, per renderle misurabili, che era necessario stabilire dei parametri di gestione basati sui bisogni, non solo aziendali, ma anche dei clienti e dell’intera supply chain (e non di un singolo processo), da cui mai si sarebbe dovuto derogare.
Solo così queste regole avrebbero posto le basi per avere un processo misurabile ed avrebbero generato i presupposti per valutarne l’efficacia. Inoltre avrebbe stabilito in modo chiaro e univoco il funzionamento del metodo ai fornitori ed il sistema avrebbe retto anche di fronte a loro, anche in situazioni di forte tensione. Il tutto andava condiviso nell’ambito di specifici incontri con i fornitori, fu quindi strutturata una mappatura precisa di tutte le potenziali contestazioni che questi avrebbero potuto avanzare pur di non cambiare, e le conseguenti azioni per renderle inefficaci.
Perché ricordiamolo, il cambiamento spaventa tutti e sono necessarie le giuste modalità comunicative ed un forte senso di urgenza per poterlo attuare, soprattutto in una catena di fornitura che lavora nello stesso modo da decine di anni. I due manager continuarono nel tempo ad analizzare i rapporti di forza con la catena di fornitura, strutturando delle azioni che misero i fornitori in una situazione tale da fargli pienamente percepire la convenienza ad essere trasparenti sui tempi di consegna e poter dire di no qualora non fossero stati in grado di rispettare un ordine.
Per molti fornitori fu l’occasione di rafforzare la propria partnership con l’azienda. Che ottenne stabilmente oltre il 90% di articoli consegnati in modo puntuale, convertendo questo beneficio a favore dei clienti, che videro migliorare i tempi di consegna.
Questo e molto altro portò l’azienda a mettere a disposizione del Responsabile Acquisti un sistema di Business Intelligence, che servì non più a gestire la carenza di materiale in produzione ma a evitare che il fenomeno potesse anche solo verificarsi. Da qui la serenità di lavorare in anticipo sui problemi, di affrontare non più dieci emergenze alla volta ma una al massimo. Da qui di nuovo il sorriso e le notti sgombre da incubi per il Responsabile acquisti, che ora si prepara ad andare in pensione, avendo formato un giovane futuro Responsabile, lasciandogli in dote queste logiche di gestione strategica dei fornitori!
In quanto al manager, chissà quale sarà la prossima storia di vita vissuta che avrà da raccontare…
