A cura di Diego Campagnolo*
Tutti parlano di modello di business. Ma cosa è e quanto è veramente importante?
Se si leggono i numerosi contributi che in letteratura (accademica e non) si trovano sul tema si può facilmente riassumere il concetto dicendo che il business model rappresenta il modo con cui l’impresa crea valore, lo distribuisce a uno o più gruppi di clienti e si mette nella condizione di appropriarsi di parte del valore così generato.
Il lettore più attento avrà subito notato che non è citata la parola strategia. Rischia di essere fuorviante confondere il modello di business con la strategia anche se è evidente che tra i due esistono forti collegamenti. Provando a sintetizzare, si può dire che mentre la strategia (e la relativa pianificazione) è finalizzata a costruire un posizionamento competitivo il più possibile unico, il modello di business è orientato alla sostenibilità dell’impresa, ovvero a tradurre la strategia in una proposta di valore e in un modello operativo e di profitto tali da garantire la durabilità dell’impresa stessa.
Definire e condividere (all’interno) la strategia dell’impresa è tanto importante quanto definire e condividere il modello di business. Assicurarsi che il modello di business sia compreso dai collaboratori è compito del vertice dell’impresa affinchè tutto il team abbia chiaro a chi l’impresa si rivolge, come si rivolge, con quale set di prodotti e servizi, attraverso quali risorse, attività e partner fondamentali. Sottostimare l’importanza di condividere il modello di business dell’impresa può portare a disallineamenti tra le scelte dell’impresa e i comportamenti attesi con conseguenze rilevanti sull’efficacia e sull’efficienza del modello di business.
Disegnare il modello di business dell’impresa non è e non deve essere compito esclusivo delle start-up, anzi, più l’impresa è attiva da tempo, più è verosimile che possa trovare utilità dal disegno del proprio (attuale) modello. Da questo esercizio svolto con il management delle imprese mi è capitato spesso di riscontrare alcuni aspetti comuni.
Provo a sintetizzarli:
1. persone diverse all’interno della stessa impresa disegnano modelli diversi, non tanto nella sostanza quanto nella “forma”. Questo è solo in apparenza un problema di secondaria importanza, che diventa però rilevante quando contribuisce a sedimentare linguaggi diversi in unità organizzative diverse rallentando (nella migliore delle ipotesi) il coordinamento intra-organizzativo;
2. la presenza di più modelli di business all’interno della stessa impresa, che si sono sviluppati nel corso del tempo attraverso scelte di diversificazione (correlata, solo in apparenza) o di internazionalizzazione (in mercati distanti, non solo dal punti di vista geografico) in maniera (quasi) inconsapevole. Anche questo non è un particolare problema, ma lo può diventare quando i modelli di business non sono solo diversi ma anche in conflitto e con scarse sinergie. Mantenere all’interno delle stesse unità organizzative modelli con queste caratteristiche rischia di essere controproducente per lo sviluppo e la sostenibilità dell’impresa;
3. l’importanza di impostare i processi di innovazione e crescita avendo chiaro il potenziale di scalabilità e di esportabilità del modelo di business. Qualsiasi percorso di crescita deve essere guidato da scelte strategiche chiare negli obiettivi e nel modello di business. Diversamente si corre il rischio già descritto all’interno del punto 2;
4. l’utilità di valutare costantemente l’appropriatezza del modello di business dell’impresa in funzione dell’evoluzione dei fattori critici di successo del settore o del segmento in cui opera l’impresa sia guardando all’interno sia guardando ai modelli di business delle imprese che acquisiscono quote di mercato e ottengono livelli di performance elevate. Rimanere miopi di fronte a questo rischia di minare (velocemente) la sostenibilità dell’impresa;
5. spesso le persone dicono di avere chiaro nella propria mente il modello di business dell’impresa, quando però si tratta di disegnarlo finiscono spesso per “perdersi” nei dettagli o hanno bisogno di tempi lunghi. Anche questo non è un problema di per sè ma pensiamo se di fronte si ha un cliente o un potenziale investitore.
*Professore Associato di Organizzazione Aziendale e Strategia d’Impresa all’Università di Padova e co-direttore scientifico MBA Imprenditori CUOA Business School
