di Eugenio Menato*
Mi sono trovato ad affrontare il workshop sul Lean Accounting con poche conoscenze in tema di Lean e pure con un po’ di scetticismo, in quanto non riuscivo a comprendere come i princìpi propri del Lean Thinking, ossia lo snellimento dei processi e la riduzione degli sprechi, potessero applicarsi prepotentemente anche all’area amministrativo-contabile che deve seguire e rispettare le rigide regole imposte dalle normative fiscali.
Oltretutto, l’ambiente degli uffici sembra già di per sé più “ordinato” di quello di produzione, perché offre pochi segnali visivi in grado di mettere in luce i cosiddetti Muda. Infatti a differenza di quest’ultimo (dove si hanno cadenze e produzioni orarie fissate e soprattutto l’output è tangibile e immediato) la saturazione degli addetti non è nota, mancano indicatori di performance e le attività di miglioramento sono rare e non misurate.
Con queste premesse, frequentare il workshop tenuto da Brian Maskell “Lean Accounting: Practical & Powerful” è stata una piacevole sorpresa. Innanzitutto ho capito come, grazie ad alcuni KPI che fino a quel momento non conoscevo, si possa utilizzare la contabilità non solo per “riportare” dei risultati ma anche per migliorare i processi. Inoltre, attraverso esercizi pratici e lavori di gruppo, ho potuto imparare a redigere una Value Stream Map.
Rientrato in azienda, quindi, insieme al team interno di miglioramento continuo ho innanzitutto tracciato la Process Map del ciclo passivo e, con l’ausilio di alcune misurazioni, calcolato il cycle time di ogni fase del processo, la percentuale dei mismatched, e il numero di documenti in coda ai vari stadi del processo. Analizzando i dati raccolti, ci siamo poi chiesti perché alcune azioni venissero eseguite e come avrebbero potuto essere migliorate. Insieme abbiamo perciò elaborato e introdotto alcuni strumenti di miglioramento del processo quali a titolo esemplificativo elementi di Visual Management facilmente comprensibili e in grado di monitorare i carichi di lavoro (es. pannelli kanban, cartelline e raccoglitori ben identificati), e potenziato l’utilizzo dei sistemi informatici (attraverso accordi con i clienti/fornitori per la trasmissione elettronica delle fatture e la contestuale riduzione dei documenti cartacei). Dopo solo circa 3 mesi dall’introduzione di questi miglioramenti, la percentuale di mismatched è scesa dal 9% al 6% con una riduzione del tempo medio di processo di quasi il 20%!
Successivamente, grazie anche al forte imprinting tecnologico dell’azienda, abbiamo affinato gli strumenti di controllo mettendo a disposizione molte informazioni che un tempo non possedevamo. In particolare è stato implementato il report chiave della Lean Accounting, ossia il Box Score. Uno strumento la cui finalità è di controllare, con frequenza periodica, i processi aziendali attraverso il calcolo di misure di performance operativa e la rilevazione di dati economico-finanziari nell’ottica di disporre di dati integrati, affidabili e tempestivi su cui basare le decisioni strategiche. Gli indicatori di performance economico-finanziaria contenuti nella Box Score ci hanno permesso di monitorare l’andamento dell’azienda, anticipando nel tempo i classici indici ottenuti dalle reportistiche tradizionali (situazioni contabili infrannuali e bilanci) e permettendoci di correggere in anticipo le strategie. Inoltre, in seguito a tale cambiamento, attraverso la contabilità Lean riusciamo ora a controllare non solo gli aspetti meramente economici, ma anche l’efficacia prestazionale a vari livelli (con il Sales per Person e il Sales per Labour Hour) e soprattutto il grado di soddisfazione del cliente (con l’On-Time Shipment, il First Time Through, e i Dock-to-Dock Days).
In conclusione, devo confessare che se tali innovazioni, in un primo momento, hanno creato qualche perplessità tra alcune persone e richiesto uno sforzo veramente notevole, in seguito hanno saputo infondere entusiasmo e motivazione generando un volano in termini di produttività ed efficienza. Oggi ci troviamo pertanto nel mezzo del cambiamento e, seppur consapevoli di aver davanti un percorso Kaizen lungo e complicato, siamo convinti che questa trasformazione snella ci possa portare ad ottenere risultati importanti a livello di miglioramento operativo: miglioramento della qualità dei prodotti, tempi di consegna più brevi al cliente, riduzione delle scorte e dei tempi di attrezzaggio, e molto altro.
In quest’ottica, perseguendo cioè il “continuos improvement” e l’“employee empowerment”, stiamo estendendo i principi Lean in tutte le aree aziendali: tra i prossimi obiettivi ci sono l’area commerciale e la Supply chain.
* Accounting Manager ST Powder Coatings S.p.A.
Tutte le informazioni sui corsi Lean Accounting, Box Score e Lean Performance Measurement con Brian Maskell di aprile 2017 >>
