di Martina Gianecchini*
La conoscenza rappresenta la risorsa principale su cui si basa l’attività delle cosiddette Knowledge Intensive Firms (KIF): entra come input “incorporata” nel sapere dei singoli, viene utilizzata nel processo di produzione del servizio e/o del prodotto, esce come output sotto forma di prestazione principale o accessoria fornita al cliente. Può quindi essere considerata la core technology dell’organizzazione.
I processi di creazione, condivisione e sviluppo della conoscenza hanno forti implicazioni su tutte le politiche di gestione dell’azienda (in termini, ad esempio, di reclutamento e selezione, di organizzazione del lavoro, di retribuzione), sul sistema di erogazione del servizio e del prodotto e, in sintesi, sulle decisioni di progettazione organizzativa.
Per essere condivisa tra i collaboratori aziendali e trasmessa ai neo-assunti, la conoscenza deve essere innanzitutto codificata in routine e standardizzata in procedure di lavoro (encoded knowledge). Questo processo può, in alcuni casi, come ad esempio quando l’impresa si occupi dell’erogazione di servizi, presentare numerosi limiti, poiché la tecnologia di erogazione deve adattarsi di volta in volta alle esigenze del cliente. Ma non è impossibile. La standardizzazione, infatti, non è il contrario della personalizzazione. Un servizio sarà differenziato quando un particolare segmento della domanda riconosce in quella offerta qualcosa di diverso dalle altre. È quindi realistico pensare di standardizzare almeno alcuni aspetti della fornitura di servizi.
La codificazione si può attuare attraverso l’introduzione di sistemi operativi (come il sistema informativo) che permettono di standardizzare alcune componenti del servizio. In questo processo si innesta la possibilità di introdurre meccanismi volti alla modularizzazione del servizio. In particolare, all’interno del pacchetto di servizi si possono distinguere i servizi core, destinati a rispondere all’esigenza principale per cui il cliente si è rivolto al professionista, e i servizi peripheral, che hanno carattere ausiliario rispetto a quello core. Immaginando di scomporre secondo questa logica ciascun servizio offerto, oggetto della prestazione (in senso stretto) appare solo il core service. I peripheral services possono essere, al contrario, oggetto di codifica in quanto non hanno la caratteristica distintiva del servizio ad alta intensità di conoscenza. Si pensi ad esempio al caso di uno studio di commercialisti che debba effettuare una valutazione di un’azienda, che si caratterizza per essere un servizio altamente discrezionale e non standardizzabile. Adottando la logica modulare, si può immaginare il servizio composto da più moduli (ad esempio una due diligence, una revisione contabile, una perizia di assicuratore di immobili e impianti, una valutazione dei multipli (p/e) dei concorrenti, un management assessment ecc.) che vengono assemblati secondo un atto creativo unico e irrepetibile del professionista.
Accanto alla codifica, le aziende più strutturate necessitano di una dimensione collegiale nella gestione della conoscenza. Infatti, la diffusione del knowledge non dipende solo da efficienti sistemi informativi, ma è intimamente legata ai processi di socializzazione e di creazione di pratiche di lavoro (encultured knowledge). Lo sviluppo di un modello culturale e relazionale condiviso è favorito, a livello strategico, dalla conoscenza della mission aziendale e, a livello operativo, da indicazioni operative sulle procedure di lavoro (l’allocazione dei clienti e dei progetti, la gestione delle risorse umane, la cura delle relazioni esterne). Lo sviluppo di una gestione collegiale del knowledge concorre a mantenere l’organizzazione piatta e flessibile, anche in presenza di un aumento dimensionale. Gli strumenti di knowledge management alleggeriscono, infatti, il carico dei team decisionali e supportano il coordinamento tra i collaboratori, fornendo procedure di lavoro, routine e schemi per la risoluzione dei problemi.
Struttura organizzativa, knowledge management e gestione del personale prevedono quindi uno sviluppo coordinato e armonico all’interno delle KIF. Questo sviluppo deve tenere conto delle necessità di codifica e condivisione della conoscenza tra collaboratori aziendali, sia per rendere la conoscenza immediatamente utilizzabile nella risoluzione dei problemi dei clienti sia per creare una base per il suo continuo sviluppo.
* Professore Associato di Gestione delle Risorse Umane all’Università di Padova e referente scientifico dell’Executive Master in Human Resource Management – CUOA Business School
