di Andrea Furlan*
Studiando, ma soprattutto “frequentando”, le aziende mi rendo spesso conto che i problemi maggiori derivano da uno scarso allineamento tra le varie parti dell’organizzazione. L’azienda è un sistema complesso, composto metaforicamente da molti meccanismi che, in un mondo ideale, dovrebbero incastrarsi alla perfezione, supportandosi l’uno con l’altro. Proprio a causa di questa complessità, esistono diversi possibili disallineamenti tra le varie parti del “sistema azienda”.
Alcune volte la strategia dell’impresa non è allineata con il settore, portando a un indebolimento del vantaggio competitivo. Ad esempio, spesso si continua competere sul prezzo in presenza di concorrenti molto più grandi che possono sfruttare economie di scala inarrivabili per l’impresa. Riposizionarsi su una nicchia di settore potrebbe essere la soluzione che richiede tuttavia una strategia completamente diversa in termini di ripensamento dell’organizzazione dell’intera catena del valore.
Altre volte il disallineamento è tra i problemi dei clienti e l’offerta dell’impresa. È importante capire come mappare il processo di acquisto dei clienti, differenziandone le varie tipologie e creando un’offerta che effettivamente risolva i loro problemi. Una persona molto impegnata non vuole perdere tempo per portare i suoi vestiti alla “lavasecco” per poi andare a riprenderli dopo qualche giorno. Vuole un servizio “chiavi in mano”: un’azienda che prenda i vestiti a casa e glieli riporti il giorno dopo puliti, già infilati nelle grucce, pronti per essere usati. Ovviamente questo cliente sarà disposto a pagare di più per questo servizio a differenza di altri che preferiscono il servizio tradizionale “senza fronzoli”. Se vogliono rimanere competitive, le aziende devono sempre più mappare e capire queste diverse esigenze, allinearsi ad esse e organizzare la propria offerta di conseguenza.
Forse il più comune dei disallineamenti è tra funzioni nella gestione dei processi. Poco tempo fa mi sono trovato nel mezzo di una accesa discussione tra il responsabile del reparto manutenzione di un’impresa meccanica e il capo della produzione. Il secondo si lamentava dei frequenti fermi macchina causati, a suo dire, da scarsa manutenzione, mentre il primo rispondeva che la colpa era degli operatori che non usavano correttamente le attrezzature. Stesso problema, punti di vista diversi e conflittuali che portano a soluzioni parziali e inefficienti.
Da sempre si tende a rispondere al problema di produttività con l’investimento in tecnologia (sia hardware che software). Molte volte però le tecnologie vengono implementate senza considerare i processi o, peggio, aggiustando i processi per farle funzionare. Altro disallineamento. Pensiamo a quanto tempo si spreca a inserire dati nel software gestionale per poi non usarli mai o, peggio, usarli per pendere delle decisioni sbagliate.
Infine, il tema delle persone. Uno dei “mali” delle aziende è la scarsa motivazione del personale. Un recente studio Gallup mostra che in media solo il 13% della forza lavoro è “engaged” (o motivata). Ma da cosa deriva questa elevata demotivazione? Possiamo ricondurla a due disallineamenti. Il primo riguarda la mancanza di allineamento tra persone e strategia dell’azienda. Continui cambiamenti che non sono inseriti in una visione di lungo periodo tenderanno ad essere interpretati come pura entropia. Le persone, nel tempo, si adatteranno ad essa, assecondandola e perdendo interesse nel bene dell’azienda. Il secondo disallineamento è legato alla mancanza di collaborazione o spirito di squadra tra le persone. Perché i lavoratori dovrebbero collaborare? Non tanto per creare un ambiente rilassato e familiare (anche se questo potrebbe essere un risultato apprezzabile) ma per risolvere meglio i problemi del giorno per giorno. E perché allora non si collabora? Perché il contesto porta a competere credendo che il successo personale passi attraverso l’insuccesso del collega. Dal punto di vista organizzativo, pura follia!
I principi del lean management e dell’operational excellence agiscono sui vari allineamenti: tra strategia e settore attraverso la lean strategy, tra mercato e offerta dell’impresa attraverso l’approccio lean alle vendite e al marketing, tra funzioni nello svolgimento dei processi attraverso l’organizzazione per value stream, tra tecnologie e processi attraverso lo snellimento dei processi e la mappatura delle tecnologie, tra persone attraverso i due principi del Toyota Way: “continuous improvement” e “respect for people” (coinvolgimento, teamwork, kaizen, genchi gembutsu).
Affronteremo il tema dell’allineamento, nelle sue varie sfaccettature, in occasione del nostro LEAN DAY del 5 ottobre. Lo faremo con i nostri partner (Auxiell, Considi, JMAC Europe e Spark Innovation Catalysts) e due esperti di caratura internazionale: Nick Katko (lean accounting) e Michael Webb (lean marketing e sales). Vi aspettiamo!
*Direttore scientifico CUOA Lean Enterprise Center
