19 luglio 2018
di Paolo Gubitta* e Paolo Masotti**
Dal primo incontro del progetto di ricerca Imprese Resilienti di CUOA Business School (promosso da CEFab by CUOA, CUOA Finance e Adacta Advisory), centrato sul caso Valente srl e con protagonista Alessandro Valente (direttore generale dell’azienda), le prime evidenze della resilienza imprenditoriale.
Si chiama internal locus of control ed è la propensione a ricercare innanzitutto «al proprio interno» le ragioni che spiegano i risultati raggiunti dall’impresa.
Prendiamo il caso della Valente srl di Campodarsego e della strategia di ristrutturazione e rilancio dopo la crisi del 2012 e analizziamo le cause che Alessandro Valente, direttore generale, ha indicato per spiegare la crisi dell’azienda di famiglia (guidata insieme ai fratelli Alberto ed Edoardo), passata da un fatturato di 23,2 milioni di euro e una perdita di 2,8 nel 2011, a un fatturato di 13,5 milioni (-42%) e una perdita di 0,2 milioni nel 2013.
Ecco la sequenza, anche con le parole di Alessandro Valente.
«Avevamo diversificato, facendo grandi investimenti nel fotovoltaico senza fare un’approfondita analisi delle potenzialità del settore». Detto con altre parole, si trattava di un settore gonfiato dagli incentivi e quando sono venuti meno il settore si è sgonfiato: tecnicamente, non è sfortuna, perché l’errore di strategia è stato compiuto prima.
«Avevamo seguito un approccio all’internazionalizzazione non sufficientemente strutturato». Al momento della crisi (febbraio 2012), l’azienda esportava il 15% del fatturato, ma si muoveva a vista: la mancanza di un progetto strutturato sui mercati internazionali ha impedito di cogliere le opportunità oltre confine, che avrebbero permesso di sostenere l’azienda nel periodo della crisi.
«Abbiamo compiuto degli errori nel processo di managerializzazione: invece di “delegare”, inconsciamente “sbolognavamo” le attività ai manager assunti dall’esterno». Per sostenere la crescita, i fratelli Valente avevano cominciato a strutturare un team manageriale, senza tuttavia dotare l’azienda di un’adeguata struttura di delega e controllo.
«C’era un disallineamento nella governance». I tre fratelli Valente si erano divisi le funzioni direzionali, in base alle attitudini e alle competenze di ciascuno di essi. La scelta era corretta in termini di valorizzazione delle risorse individuali, ma la mancanza di un organo formale di sintesi e coordinamento centrale e di un efficace sistema di controllo aveva generato un involontario disallineamento nelle strategie.
Cosa c’è di inedito in questa sequenza di errori (piccoli e meno piccoli)? Adottare la prospettiva dell’internal locus of control per spiegare le difficoltà.
In effetti, è prassi ispirare all’internal locus of control la narrazione dei business che vanno bene:
- un po’, perché è motivante (per la proprietà, per il management e per tutte le maestranze) poter dire che c’è una relazione di causalità tra le strategie, le tattiche di implementazione, le pratiche di gestione, l’impegno, la determinazione e le performance economiche, finanziarie, competitive e sociali
- un po’, perché gli strumenti di analisi strategica spingono in questa direzione: dall’analisi delle risorse e delle competenze all’analisi SWOT, dal vantaggio competitivo alle strategie competitive, dalla strategia Oceano Blu al business model, si tendono a privilegiare le condizioni interne che hanno generato il successo.
Quando, invece, le cose vanno male, d’emblée nella narrazione fa capolino l’external locus of control.
Si indicano in prevalenza cause esterne indipendenti dalla volontà e al di fuori del controllo di proprietà e management per spiegare performance inferiori alle attese, shock o vere e proprie crisi aziendali. L’elenco delle cause è lunghissimo: dal sistema finanziario alle guerre dei dazi per ragioni diplomatiche, passando per le regole comunitarie che privilegiano gli altri e penalizzano noi e così via.
È evidente che nella realtà c’è sempre un mix delle due prospettive, perché è innegabile che tanto nei successi quanto nelle crisi contano sia l’ambiente esterno (istituzioni, tecnologia, infrastrutture, politica, società) sia l’ambiente interno (persone, sistemi, processi, strutture).
Ma è altrettanto innegabile che spostare l’asse sull’external locus of control quando le cose vanno male, è il modo (umanamente comprensibile) per alleggerire il peso delle responsabilità e passarle a un generico, anonimo e indistinto interlocutore esterno.
Per queste ragioni, non passa inosservata la sequenza di cause indicata da Alessandro Valente per trovare le ragioni della crisi della sua azienda e per costruire il rilancio.
Dalla pesante crisi del 2012 a oggi sono passati sei anni di sacrifici e sudore, che hanno prima messo l’azienda in sicurezza, per poi avviarla verso un percorso di crescita. Un cambio di rotta possibile seguendo con disciplina il piano di ristrutturazione impostato da Adacta Advisory e governando le relazioni con i diversi stakeholder.
Nel 2017, il fatturato ha raggiunto 17 milioni di fatturato con un margine lordo di contribuzione del 14% e con stima di crescita del 20% per il 2018, mentre la presenza all’estero è salita al 40% nel 2017 e raggiungerà il 50% nel 2018.
Chapeau.
* Direttore scientifico CEFab by CUOA e ordinario di Organizzazione aziendale all’Università di Padova
** Partner Adacta Advisoy
