di Francesco Gatto*
L’esperienza degli ultimi dieci anni ha visto, a diversi livelli (istituzionale, imprenditoriale, manageriale, formativo) l’ideazione e la messa a punto di numerosi strumenti di controllo e di reazione ai vari fenomeni (caduta dei fatturati e dei margini nel manifatturiero, tensioni finanziarie e razionamento del credito, digitalizzazione massiva dei processi, cadute occupazionali ecc.), con cui il sistema economico ha dovuto confrontarsi.
Lo scorso 15 ottobre, il CLUB Finance di CUOA Business School in collaborazione con Cefab (il centro di studio del CUOA sull’imprenditorialità e le imprese familiari, impegnato in questa fase nello sviluppo della ricerca “Imprese resilienti”) ha ripercorso alcuni momenti cruciali nel disegno di rilancio aziendale. Gli interventi di Maurizio Castro (Direttore Scientifico del Master CUOA in Crisis & Change Management finalizzato a creare figure di professionisti in grado di gestire i processi di risanamento e rilancio aziendale) e di Nicola Polato (Responsabile Advisory/Investment Manager di Friulia Veneto Sviluppo SGR) hanno stimolato alcune interessanti riflessioni sulla gestione dei processi di turnaround: dagli aspetti industriali, organizzativi, sociali agli aspetti più strettamente finanziari, anche attraverso processi di apertura del capitale.
Ha ancora senso parlare di crisi aziendali a fine 2018?
Apparentemente la fase più acuta della crisi sembrerebbe alle spalle e i dati macroeconomici evidenziano un trend di crescita, per quanto moderato. In realtà, il confronto quotidiano con il mercato rivela come siano ancora molte le imprese che tuttora attraversano fasi di incertezza e difficoltà e che richiedono un supporto attraverso un ripensamento strategico e di business.
Se il turnaround management riveste ancora una grande importanza, quali possono essere alcuni accorgimenti che possano favorire il successo di un progetto di risanamento?
Sicuramente non si può prescindere dalla consapevolezza della specificità e della singolarità dell’impresa oggetto del piano di rilancio e non è possibile adottare modelli e comportamenti standard validi per ogni tipologia di azienda. L’impresa, infatti, ha una propria storia, una propria cultura, un proprio rapporto con il territorio e costituisce a tutti gli effetti una persona con sua specifica autonomia. È difficile quindi per un temporary manager pensare di stravolgere, in tempi brevi, una cultura aziendale radicata; è dunque auspicabile capire che, a fronte di condizioni organizzative interne complesse, occorre reagire con approcci altrettanto complessi che da un lato non mettano pesantemente in discussione nel breve la cultura radicata e imperante e dall’altro lato possano orientare progressivamente l’organizzazione verso un nuovo indirizzo e nuove forme di responsabilità.
Ad esempio, se l’azienda si caratterizza per una cultura aperta e partecipativa, di fronte ad una crisi aziendale e all’avvio di un progetto di risanamento, difficilmente la popolazione aziendale riuscirebbe ad accettare nell’immediato un modello di intervento improntato ad una cultura fortemente unilaterale.
Altra riflessione fondamentale per la riuscita di un progetto di turnaround aziendale è la consapevolezza della necessità, da parte del temporary manager, di coniugare rigore, metodo e passione. In altri termini, il temporary manager deve aver chiara la strada da percorrere, la rotta da seguire e deve essere assolutamente determinato e convinto nel perseguire il percorso tracciato. Ma il rigore deve essere necessariamente accompagnato da un sentimento di passione per sentire davvero dentro di sé il valore del cambiamento, che impatta inevitabilmente e in modo rilevante nel lavoro e nella vita delle persone dell’azienda. Un approccio simile aiuterebbe il temporary manager ad avere maggiore credibilità creando le premesse indispensabili per il successo della riorganizzazione. Per la riuscita di un turnaround aziendale non si può poi trascurare il ruolo della comunicazione che deve far percepire ai diversi stakeholder interni ed esterni il valore, la coerenza, le prospettive del piano di rilancio.
Dal punto di vista delle risorse finanziarie, la situazione in cui versa tuttora il tessuto imprenditoriale del Nordest esprime la necessità di implementare forme di intervento finanziario atte a favorire le cosiddette operazioni di «Re-Start» aziendale con gli obiettivi, da un lato, di preservare il patrimonio industriale e di forza lavoro delle imprese, dall’altro, di dotarle della liquidità necessaria per porre le basi ai fini di una nuova fase di rilancio.
In questo senso, interventi nel capitale di rischio delle aziende in fase di «re-start up» (anche con quote di minoranza), possono dotare le imprese sia delle risorse finanziarie necessarie a superare questa delicata fase di vita aziendale e garantendo copertura agli investimenti per il rilancio e la crescita, sia del know-how manageriale per imprimere una svolta e un salto di qualità nella gestione dell’azienda.
*Responsabile CUOA Finance e Progetti Custom
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