Gestire e valorizzare il capitale umano. Strumenti e metodi per leader d’impresa è il titolo della Open Lesson MBA Imprenditori del 14 settembre 2020, che avrà come ospite Riccardo Buoso, Direttore Operativo Ondulkart Spa e Alumnus MBA Imprenditori 12ª ed. (2017-2019). Paolo Gubitta ci introduce il tema.
Tra le risorse che definiscono la capacità competitiva delle imprese, le persone sono quelle che esigono (nel vero senso della parola) maggiore attenzione e cura, per una ragione così ovvia da essere frequentemente dimenticata o ignorata:
Il contratto di lavoro è un contratto di impiego e non di vendita; vero è che una persona, firmandolo, assume un impegno verso l’impresa, ma è altrettanto evidente che la persona stessa mantiene un interesse su modalità e contesto in cui vengono utilizzate le proprie competenze; per l’impresa, invece, la “fruizione del valore del lavoro” dipende anche dall’impegno che la persona mette nello svolgimento della prestazione, a prescindere dalle condizioni contrattuali.
Basta questa considerazione per dire che tutte le organizzazioni di qualsiasi settore e attività dovrebbero avere al proprio interno figure capaci di gestire leve quali la motivazione, l’empowerment, la dialettica tra leader e follower, l’organizzazione del lavoro, il ciclo di vita professionale per fare in modo che comportamenti e azioni siano orientati verso gli obiettivi aziendali (nel rispetto delle condizioni contrattuali, s’intende).
In realtà, il numero di aziende che ha in organico una persona dedicata in modo esclusivo o prevalente alla gestione delle risorse umane (d’ora in poi, GRU) non è particolarmente elevato.
C’è da stupirsi o da «gridare allo scandalo»? No, non serve.
Una parte delle politiche di GRU è, o dovrebbe essere, nelle job description di chi ha la responsabilità di condurre squadre o gruppi di lavoro: team leader, project manager o, meno prosaicamente, capi e superiori gerarchici, che lavorano a stretto contatto con le maestranze e che pertanto hanno tutte le informazioni per intervenire nell’orientare i comportamenti. In un mondo ideale, dovrebbero avere anche le competenze per farlo.
Un’altra parte delle politiche di GRU è nelle mani del vertice strategico dell’impresa. Questo succede quando la dimensione aziendale non è tale da saturare (e pagare) una persona fully dedicated alla progettazione, gestione e coordinamento di tutti di interventi di gestione e sviluppo del capitale umano.
In alcuni casi, le aziende optano per professionisti esterni che dedicano in modo continuativo una frazione del loro tempo a tali politiche, collaborando con più realtà. È il modo ideale:
- sia per contenere i costi di queste prestazioni
- sia per imparare il mestiere, accedendo a skill qualificate che sarebbe troppo oneroso (in termini di tempo e impegno cognitivo) sviluppare al proprio interno.
In altri casi, invece, è proprio il vertice strategico ad occuparsene.
Nelle imprese a proprietà familiare, la situazione classica è che tale ruolo sia svolto dalla compagine proprietaria, nella persona della figura leader o di altra persona del nucleo familiare.
È per queste ragioni che tutte le famiglie imprenditoriali dovrebbero investire nell’acquisizione delle competenze di GRU per diventare parte integrante del patrimonio di conoscenze familiari.
Nelle imprese a proprietà familiare, oltre alle criticità che si trovano in qualsiasi organizzazione, ci sono alcune specificità tipiche che vanno attentamente (e necessariamente) considerate nelle politiche di GRU.
Eccone alcune (l’elenco non è esaustivo, ma basta per farsi un’idea).
Reclutamento e selezione delle figure manageriali
È prassi in tutte le imprese, che quando si cercano sul mercato esterno del lavoro persone per ricoprire posizioni manageriali, il reclutamento e il primo screening delle candidature sia affidato a professionisti esterni (head hunter), che presentano una rosa di nomi, lasciando alla proprietà condurre i colloqui successivi e fare la scelta finale.
Questi colloqui sono i più difficili in assoluto, perché la persona giusta non è solo quella più competente ma anche la più adeguata al contesto, che vuol dire quella che meglio si potrà inserire nel sistema di valori, di principi e di orientamento strategico che la famiglia proprietaria ha dato come imprinting alla gestione aziendale.
Le famiglie imprenditoriali, pertanto, devono avere piena consapevolezza di quali sono i valori della propria impresa e pieno possesso delle tecniche per fare una scelta efficace. Non c’è spazio per l’improvvisazione e per il pressapochismo.
Piani di carriera e performance management
La letteratura scientifica sulle imprese familiari è concorde nel dire che in queste realtà c’è sempre una certa sovrapposizione istituzionale (institutional overlap), cioè la tendenza a considerare con metriche diverse, le figure manageriali a seconda che si tratti di persone interne o esterne alla compagine familiare (figli, figlie, partner, nipoti e così via). Umanamente, non c’è da stupirsi.
In termini gestionali, l’incapacità di tenere separate le regole della famiglia (ad esempio, la solidarietà tra generazioni) dalle regole dell’impresa è la ragione per la quale alcune imprese familiari non riescono ad attrarre figure qualificate. La ragione è presto detta: le persone competenti (o che si sentono tali) e con obiettivi di carriera ambiziosi preferiscono portare competenze, creatività, imprenditorialità e visione nelle realtà che sono autenticamente in grado di misurare e valorizzare questo patrimonio di conoscenze e skill, a prescindere dall’appartenenza o meno al network familiare.
Per aumentare il loro appeal sul mercato del lavoro manageriale, pertanto, le famiglie imprenditoriali non hanno alternativa: devono managerializzare la GRU. Ciò non significa dover affidare questo ruolo a una persona non familiare, ma saper comunicare in modo chiaro che la misurazione delle prestazioni e gli sviluppi di carriera dipendono solo da quello che le persone sanno fare e possono apportare al disegno di sviluppo aziendale.
La formazione e lo sviluppo delle risorse familiari
Le politiche su questo fronte sono una delle caratteristiche che distingue le imprese familiari da tutte le altre: nessun genitore parte dall’assunto che l’azienda di famiglia non possa diventare il luogo di realizzazione professionale per figli, figlie, nipoti o altri componenti del nucleo familiare.
Non si tratta di una debolezza, ma lo diventa se questo legittimo auspicio è gestito nel modo sbagliato.
Come fare?
Da un lato, come già indicato nel punto precedente, è indispensabile managerializzare le politiche di GRU, avendo l’avvertenza di customizzarle in relazioni ai valori e ai principi di fondo della famiglia. Ad esempio, se la seniority (cioè, il tempo trascorso in azienda) rappresenta un fattore rilevante (ancorché non il principale) per le progressioni di carriera, è importante che sia noto e sia concretamente applicato, perché permette di formarsi aspettative coerenti che migliorano il clima aziendale.
Dall’altro, la formazione e lo sviluppo delle risorse familiari devono diventare una pratica formalizzata. Ci sono famiglie imprenditoriali che inseriscono componenti della famiglia, solo dopo che hanno maturato un certo numero di esperienze professionali o di anni di lavoro all’esterno. Ce ne sono altre, che richiedono di avere un titolo di studio di un certo livello o di avere all’attivo un lavoro in una realtà internazionale e così via. Non ci sono (e non ci potrebbero essere) soluzioni ottimali, perché ogni famiglia è un universo a sé.
Il fattore dirimente per un efficace inserimento di familiari nell’azienda di famiglia è che il ruolo che occupano sia meritato rispetto alle pratiche di GRU adottate normalmente: è la precondizione affinché i familiari siano legittimati e tutte le altre figure non abbiano la sensazione che ci sono corsie preferenziali e inspiegabili.
Autore: Paolo Gubitta, professore di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università di Padova e direttore scientifico di CEFab by CUOA.
3 settembre 2020
Gestire e valorizzare il capitale umano. Strumenti e metodi per leader d’impresa
sarà il tema della Open Lesson MBA Imprenditori del 14 settembre 2020, dalle ore 18.00.
Approfondiremo il tema con Riccardo Buoso, Direttore Operativo Ondulkart Spa e Alumnus MBA Imprenditori 12ª edizione.
L’evento è riservato a imprenditori, soci o appartenenti alla famiglia proprietaria.
La partecipazione è libera, previa registrazione sul sito cuoa.it
