Lean Accounting per prendere decisioni in linea con la trasformazione Lean.
La decisione di cambiare un processo, un’attività, in generale di cambiare uno status quo, dovrebbe derivare sempre da un sistema di misurazione e controllo in grado di evidenziare i benefici di un possibile cambiamento. Qualsiasi imprenditore o manager vuole sapere se, cambiando un processo o ri-organizzando un ufficio, le performance aziendali miglioreranno.
Il sistema di controllo di gestione di un’organizzazione aiuta a prendere decisioni evidenziando le performance attuali dell’impresa e fornendo strumenti utili a quantificare i potenziali benefici di un cambiamento.
Le caratteristiche di un sistema di controllo tradizionale hanno però alcune particolarità che possono diventare limitanti quando un’azienda inizia a intraprendere un percorso di Lean Transformation:
– la mancanza di adeguata tempestività nella fruizione dei dati utili al processo decisionale rende meno efficace la risoluzione dei problemi
– la focalizzazione sulla misura di funzioni e operazioni pone rilevanza alle performance della singola funzione, potenzialmente contrastanti con le performance dell’organizzazione nel suo complesso
– l’utilizzo di costi standard limita le potenzialità del miglioramento continuo dei processi aziendali.
Questo non significa che il processo decisionale di un’azienda che è supportato da strumenti di misurazione e controllo tradizionali porti a prendere decisioni errate, ma tali decisioni potrebbero non essere in linea con la Lean Strategy che l’azienda vuole adottare.
Visto che un passaggio fondamentale nell’evoluzione delle organizzazioni verso il Lean System è l’organizzarsi e il pensare per processo, le misurazioni devono essere orientate a mostrare le performance di un processo e non di una funzione, di un reparto o di un gruppo di persone.
Sappiamo bene che ottimizzare localmente un’attività potrebbe non consentire di ottimizzare globalmente un sistema, ma spesso nelle organizzazioni si punta a migliorare le performance di una singola macchina, di un ufficio, senza tenere in considerazione la performance globale dell’insieme di attività che generano il valore che il cliente desidererebbe pagare. Se migliorare un processo significa organizzarlo in modo snello, privo di sprechi, le misurazioni devono essere in grado di mettere in evidenza i problemi, di fornire un supporto all’individuazione dei Muda e non semplicemente mettere in mostra un risultato negativo che qualcuno dovrà “giustificare”.
I principi del Lean System ci insegnano che le persone più adatte a risolvere i problemi di un processo sono le stesse che ci lavorano, ma questo ci dà un’ulteriore indicazione di come individuare le misure corrette: creare algoritmi complessi o analisi elaborate che solo i controller possono comprendere aiuterà davvero le persone a migliorare? O non sarà forse necessario creare misure semplici da capire e usare, in modo da generare stimoli e non frustrazioni da parte di chi sarà chiamato a migliorare tali misure? Chi opera nel processo deve avere a disposizione misure tempestive, in grado di allertare subito, e non dopo settimane, che qualcosa non sta funzionando e che ci sono problemi su cui intervenire. Questo significa che lo strumento da implementare e il processo di review conseguente dovrà, ad esempio, avere cadenze settimanali invece che mensili, giornaliere invece che settimanali.
Autore: Gianandrea Capo, Faculty Member CUOA Business School
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